European Business Excellence model (EFQM 1.0)
De aanleiding was het ongemak van veertien presidenten van grote Europese, veelal industriële bedrijven die in de jaren 80 een krachtige economische tegenwind ervaarden. Er was een langdurige economische crises, de integratie van de Europese markt verliep traag en de Japanse concurrenten presteerden veel beter. En, zo gaven de CEO’s elkaar heimelijk toe: “Wij hebben onze organisaties niet meer in de hand en we zouden ook werkelijk niet weten hoe het wel moet.”
Het tij moest worden gekeerd. De productie en met name de kwaliteit van producten en dienstverlening moest worden verbeterd. De vraag was hoe?
Ze richtten in 1988 de European Foundation for Quality Management op en stelde een commissie aan die hun ideeën verder mocht uitwerken. Hardjono, destijds consultant bij Berenschot, was lid van die commissie.
Enkele denkrichtingen stonden van begin af aan overeind. Het waren – uniek in die tijd – stakeholder value-gerelateerde principes, met name het centraal stellen van de klant; het definiëren van organisaties als een complex samenstel van processen; de positie van werknemers en de overtuiging dat de legitimiteit van het bestaan van een organisatie in haar omgeving ligt en dat diezelfde omgeving op de lange termijn niet zou tolereren dat een organisatie haar eigen doelen weet te bereiken ten koste van die omgeving.
Kenmerken van het European model for Business Excellence (EFQM-model)
De commissie creëerde een raamwerk van managementaandachtsgebieden (organisatiegebieden, enablers) en resultaatgebieden. Enablers zet je in om de gewenste resultaten te bereiken. De structuur van het model geeft aan dat excellente, uitmuntende resultaten met betrekking tot eigen financiële en operationele prestaties en resultaten van de diverse stakeholders (medewerkers, klanten, leveranciers, milieu en maatschappij) kunnen worden behaald door effectief en doelbewust leiderschap, dat beleid en de strategie initieert, en die door de inzet van mensen, middelen en samenwerkingsverbanden, geordend in processen, efficiënt worden uitgevoerd.
De structuur geeft dus focus op de enablers – op de factoren waar het zelf invloed op uit kan oefenen – om zo tot resultaat te komen.
Het EFQM-model staat nadrukkelijk in de Europese cq Rijnlandse traditie. Wij zien dat terug in de benaming van de resultaatgebieden: ‘waardering door de klant en leverancier’, ‘waardering door de medewerkers’, ‘waardering door de financiële stakeholders’ (aandeelhouder, belastingbetaler of subsidieverstrekker: afhankelijk van de aard van de organisatie), en bovendien de ‘waardering door de maatschappij’ als geheel. Met name de introductie van dit laatste veld was innovatief als criterium om de kwaliteit van organisaties te beoordelen.
De makers van het model stelden dat er vele wegen mogelijk zijn om business excellence – een uitmuntende bedrijfsvoering – te realiseren. Het EFQM-model is dan ook niet bedoeld als een normatief model: het biedt geen blauwdruk en schrijft niet voor hoe een bedrijf geleid en beheerd zou moeten worden.
Toepassing
Aan de hand van de managementcriteria – een overzicht van de belangrijkste vragen – kunnen auditors of de organisatie zelf, aan de hand van een zelf-evaluatie, een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie krijgen. Zo kunnen verbeterpunten worden geïdentificeerd, zodat de inrichting en de processen beter gestructureerd kunnen worden. Het model verschaft inzicht in de wat-vraag, zonder daarbij aan te geven hoe dat het beste kan worden uitgevoerd.
Beperkingen van het EFQM-Model
Ieder model is per definitie beperkt, maar een aantal aspecten en ontwikkelingen rondom het Business Excellence Model baarden zorgen, zoals onder meer verwoord door Van Marrewijk in de Journal of Business Ethics (2004).
In het kort:
- Het Business Excellence Framework is – net als 7S – ééndimensionaal, en niet contextspecifiek (contingentie)
- Rigiditeit van het achterliggend gedachtegoed: ooit een innovatie, maar daarna bewoog het niet of nauwelijks met de veranderende omstandigheden mee (zie EFQM 2.0)
- Lead assessors van EFQM bemerkten dat bepaalde aspecten van excellentie niet door het model konden worden gehonoreerd.
- In de praktijk werd het model wel degelijk als een normatief model gehanteerd, zelfs als besturingsmodel. Daar is het niet voor bedoeld en zeker niet voor geschikt.