Cubrix performance management is alleen gepubliceerd op de leerpleinen van SDO Hogeschool.
Links
SDO-opleidingen.nl
Cubrix Performance management
In de literatuur over performance management was aanvankelijk veel aandacht voor het performance systeem (Simon, Kaplan & Norton) en vervolgens kwam performance behaviour op (oa. Weber). Beide factoren zijn goed te duiden aan de hand van het AQAL-model van Ken Wilber.
De aandacht was terecht, maar is wel onvolledig.
Alle basisperspectieven – dus ook de individuele intenties en waarden, en de cultuur van het collectief beïnvloeden de effectiviteit van de performance van een organisatie.
Van Marrewijk stelt daarom voor dat performance management vier (gelijkwaardige) componenten heeft:
- Performancesysteem
- Performancegedrag
- Performancecultuur
- Performance-intenties
Performancesysteem
Het specificeren van de performance doelstellingen (smart geformuleerd) en de beleidsmatige aanpak van het ten uitvoering brengen van deze doelstellingen door de vertaling ervan in succesfactoren, performance indicatoren, sturingsindicatoren en op het meest gedetailleerde niveau, de handelingsindicatoren. Onderdeel van het prestatiesysteem is de monitoring-, controle en evaluatiestructuur, en ook de uitvaardiging van de benodigde prestatienormen, standaarden, richtlijnen, procedures. Ook de mandatering van leidinggevenden en de verantwoordingsstructuur en de daarvoor benodigde training en ontwikkeling (ook dieper in de organisatie) is onderdeel van het prestatiesysteem.
Performancegedrag
Prestatiegedrag is de meetbare relatie tussen de beoogde resultaten en het daarvoor benodigde gedrag. Het prestatiesysteem specificeert en meet het gedrag dat nodig is om het geformuleerde resultaat te bereiken.
Performancecultuur
De gedeelde waarden en overtuigingen van een werkgemeenschap, hun gezamenlijk wereldbeeld en beleving van de collectieve identiteit zijn van een beslissende betekenis voor hun prestaties. De belangrijkste vraag hierbij is of de cultuur de organisatie remt of stimuleert, of wel: accepteert de groep de beoogde doelstellingen, of toont het collectief weerstand.
Performance-intenties
Cultuur en intenties spelen een rol in de strategy alignment, de intentionele en culturele acceptatie cq. de betekenisvolle aansluiting op de strategische ambities van het systeem. De mate waarin een organisatie de werkgemeenschap aangesloten krijgt op haar ambities en doelstellingen blijkt een belangrijke performance voorspeller. In de Erasmus Universiteit Rotterdam wordt veel onderzoek naar dit thema uitgevoerd.
Een tweede bedrijfskundig facet van prestatie-intenties is het allocatievraagstuk dat streeft naar de ‘beste mens op de juiste plek’, en dit ondersteunt de optimale conversie van talent, competenties en inzet naar waardeontwikkeling voor klanten en stakeholders.
De logica van Wilber’s AQAL-model stelt dat de vier perspectieven op elkaar moeten aansluiten en elkaar versterken om tot optimaal resultaat te komen. Het heeft dus geen zin om bijvoorbeeld een prestatie-systeem te ontwerpen, zonder aandacht voor het gedrag, de intenties en de cultuur.
Een fasegewijze interpretatie van performancemanagement
Cubrix Performancemanagement onderscheidt drie opeenvolgende ontwikkelfasen:
- Gericht op controle en voorspelbaarheid
Een technocratische, planmatige en bureaucratische benadering van het implementeren van strategische doelen, gecascadeerd naar drie niveaus en gespecificeerd in monitorings-, sturings- en handelingsindicatoren.
- Gericht op procesoptimalisatie en voortdurend verbeteren
Door de prestatiedoelen voortdurend aan te scherpen en de processen daarop te faciliteren leren organisaties steeds sneller, beter en goedkoper te presteren waardoor zij in staat zijn voorop te lopen op of tenminste gelijke tred te houden met de concurrentie.
- Optimale allocatie en waardencreatie
De derde stap in het managen van prestaties in het organisatiesysteem is het optimaliseren van de conversie van individuele talenten en capaciteiten (mastery – vakmanschap) tot de waardencreatie voor klanten. Werknemers zijn immers meer dan homogene resources en juist het afstemmen van de persoonlijke kwaliteiten biedt een nieuwe bron van presteren.
Deze derde stap bouwt voort op de verdiensten van de eerste twee en de volgorde kan niet andersom. Capabele mensen werkzaam in een slecht georganiseerd proces presteren minder dan ‘gemiddelde’ mensen in een goed georganiseerd proces.
Iedere volgende ontwikkelfase includeert en omvat het voorgaande niveau waardoor het op steeds complexere vraagstukken adequaat kan reageren. Het formuleren en vervolgens implementeren van een strategie in een stabiele goed voorspelbare omgeving is immers wezenlijk anders, dan voor organisaties in een snel veranderende omgeving. Daar is het groene waardesysteem dominant en is strategievorming een dynamisch en iteratiefproces waarin een management controlesysteem juist ook de informatie verschaft om over nieuwe strategieën na te denken.
Gekoppeld aan de vier perspectieven van Wilber en de vier hefbomen van Simon kun je de fasegewijze ontwikkeling van performance management als volgt weergeven:
