Marrewijk, Marcel van
Drs. Marcel van Marrewijk Lector Moderne Bedrijfskunde en bestuurslid bij SDO Hogeschool.

 

Literatuur

Marrewijk M. van (2011) Cubrix, Zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu Publications

Marrewijk, M.van (2014) Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Boom

 

Criteria

Theorie
2011
Veranderkunde

 

Meer informatie

SDO-opleidingen.nl

Kennisupdates

Opleidingen

Leergang

SDO-Hogeschool

Cubrix Veranderkunde

Deze contextgerelateerde en waardegedreven verandertheorie is afgeleid van de Cubrix en past in de contingentieschool. De evolutionaire principes en de fasegewijze benadering van de moderne bedrijfskunde is gereflecteerd in de Cubrix Veranderkunde.

Contextuele en situationele veranderingen
De ontwikkelingen in de externe omgeving van organisaties – veroorzaakt door bijvoorbeeld de technologie, demografie en politiek – oefenen invloed uit op de inrichting van die organisaties en hun werkwijzen en strategie.  Organisaties – individueel of als collectief – beïnvloeden de marktsituatie, concurrentieverhoudingen en uiteindelijk de marktstructuur.
Het realiseren van een ‘fit’ met de externe omgeving – de context – biedt een organisatie een grotere kans om een adequaat antwoord te geven op de uitdagingen vanuit die omgeving.

Daarnaast zijn er interne uitdagingen door bijvoorbeeld het suboptimaal presteren van processen, niet nakomen van werkafspraken, falend beleid, of slecht functionerend leiderschap. Er zijn nog duizend andere factoren die de performance ondermijnen en suboptimale situaties veroorzaken.

Ze behoeven wellicht een verbeteraanpak.

Veranderambities

Uit de systematiek en het onderliggende gedachtegoed van de Cubrix zijn vier veranderambities afgeleid: vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren. Andere ambities zijn er niet!

Een korte introductie:

 

Vitaliseren
Het vitaliseren is gericht op het waarderen en gezond houden en, waar nodig, het herstellen van de ondersteunende kwaliteiten van minder complexe organisatievormen, waardoor het fundament van een organisatie wordt versterkt. Eigenlijk betreft het ‘achterstallig onderhoud’, want idealiter behoren de ondersteunende waardesystemen goed te functioneren om een suboptimale performance te voorkomen. Het gezond en vitaal maken van onderliggende waardesystemen is relatief eenvoudig en kan zeer rendabel zijn. 

 

Optimaliseren
Het optimaal inrichten en toepassen van een dominant waardesysteem is aan de orde wanneer de potentie van dit waardesysteem nog niet volledig ontwikkeld is. Optimaliseren is het beter afstemmen, consequenter inrichten en het beter doen renderen van de huidige, dominante werkwijzen.

 

Heroriënteren
Het richten van de organisatie is een reactie op externe ontwikkelingen en/of interne knelpunten die impact hebben op de performance van de organisatie.
In een dominante context kan een organisatie zich substantieel verbeteren door beter en flexibeler in te spelen op voorkomende ongunstige situaties. Heroriënteren impliceert het verleggen van de aandacht zonder dat de werkwijze in essentie wordt gewijzigd.
Bijvoorbeeld kiezen voor meer marketing- en salesinspanningen, omdat het knelpunt van de organisatie in de markt ligt en niet langer in productieprocessen. 

Met heroriënteren stelt een organisatie haar (strategische) prioriteiten bij naar aanleiding van zich wijzigende knelpunten in of van de organisatie.

 

Transformeren
Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn voor de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar next practices, naar een volgende, emergente ontwikkelingsfase en daaraan gekoppeld waardesysteem. Dit impliceert een nieuwe oriëntatie, maar ook het loslaten van oude patronen en het afstand nemen van de huidige ziens- en werkwijzen in alle disciplines.

Transformeren – het sublimeren naar een next level – is de meest complexe veranderopgave. Het vergt een gezonde uitgangspositie en een vitale basis.

Wetenschappers spreken dikwijls van 1ste, 2de en 3de orde veranderingen. De volgende tabel toont de relatie met de gehanteerde definities van veranderen:

Orde verandering (wetenschap)

Cubrix veranderkunde

1ste orde verandering

Vitaliseren

Veranderen van onderliggende waardesystemen

2de orde verandering

Optimaliseren, Heroriënteren (=transitie)

Veranderen in een dominant waardesysteem

3de orde verandering

Transformeren

Veranderen naar een volgend waardesysteem

Prof.dr. Thijs Homan en dr. Rob Wetzels, wetenschappers verbonden aan Nyenrode Business University, hebben de vier veranderambities weergegeven in een 2-bij-2-matrix met als onderscheid oud en nieuw denken en oud en nieuw doen.

De bovengenoemde wetenschappers hebben het transformatieproces ook weergeven als twee elkaar opeenvolgende S-curven die de levenscycli van waardensystemen weergeven. De neergangsfase van de eerste cyclus overlapt met de initiatiefase van de volgende cyclus. De overgang is disruptief, zoals boven beschreven en de opkomst van een nieuwe ontwikkeling manifesteert zich als een onderstroom. Zie onderstaand figuur links.

Waardensystemen als opeenvolg S-curven (Homan & Wetzels, geïnspireerd op de Cubrix)
Toenemende en afnemende meeropbrengst (Cubrix, 2011)

De rechterfiguur laat zien dat de impact van emergente kwaliteiten na verloop van tijd afnemen en dat de nadelen ervan manifester worden. Het gevolg is afnemende prestaties waardoor de snelle groei langzaam afvlakt, vervolgens stabiliseert en uiteindelijk zelfs afneemt. Zodra de groei afneemt komende de interventies. Vitaliseren helpt, optimaliseren helpt, heroriënteren kan helpen, maar uiteindelijk zullen deze effecten geen redding meer brengen en is transformatie – of degeneratie – onvermijdelijk.

Veranderstijl

Essentieel binnen de Cubrix veranderkunde, is de erkening dat de veranderambities op meerdere wijze tot stand kunnen komen, afhankelijk van de context en de dominante organisatievorm. Doordat de Cubrix zeven ontwikkelniveau onderscheidt, ieder geschraagt ddor een specifiek waardensystemen van spiral dynamics zijn er dus ook zeven veranderstijlen.

Het idee van veranderstijl komt nauw overeen met de theorie van Leon de Caluwe.

Het idee van veranderstijlen is eerder geïntroduceerd door De Caluwé en Vermaak, maar de Cubrix benadering heeft een robuuster wetenschappelijk fundament en sluit beter aan op verschillende veranderkundige theorieën.

Hoe kun je bepalen welke veranderambitie aan de orde is?

Het vergt ‘contextsensitiviteit’, het vermogen om de mate van complexiteit te bepalen, en dus de context te typeren.

Stel er is sprake van concurrentie en de meest passende organisatievorm is de ‘rationele organisatie’. Het toepassen van nuttige standaarden en passende regels is een ‘typisch blauwe interventie, maar in deze context is het nu een kwestie van vitaliseren en het incrementeel verbeteren van processen – een passende interventie in rationele organisaties – is een optimalisatie en behoort in de dominant ‘oranje veranderstijl te worden uitgevoerd.
In een stabiele, goed voorspelbare omgeving is het maken en handhaven van regels een optimalisatie, want in een dergelijke context is een bureaucratische organisatie de meest passende organisatievorm. Vanuit het perspectief van een (rode) machtsorganisatie is het uitvaardigen en handhaven van regels zelfs een transformatie en voor dergelijk type organisatie een vrij ambitieus transformatief doel.

Een veranderkundige onderzoekt dus eerst welke waardesystemen actief zijn en vanuit welke type werkwijze de verandering zou moeten worden ingezet.  Het vitaliseren, optimaliseren en transformeren van ondersteunende, dominante en emergente kwaliteiten is welbeschouwd een kwestie van afstemming, waarin de juiste fit moet worden vastgesteld.

De zeven veranderstijlen

Veranderen in Clanorganisaties (paarsdruk)
Clans zijn kleine sociale eenheden waarin nadrukkelijk de menselijke maat behouden blijft. De clanorganisaties zijn wars van veranderen. Veranderingen in de omgeving worden zo lang mogelijk ontkend en men houdt vast aan oude gebruiken en bestaande patronen. Er zijn talrijke rituelen ontwikkeld die de leden van de clan ondergaan als zij bijvoorbeeld een krijger worden of lid van een studentenvereniging. De traditionele rituelen representeren de relevante kennis.

Door story-telling kunnen nieuwe betekenisvolle verhalen worden geïntroduceerd waaraan nieuwe gebruiken en rituelen worden gekoppeld. Als ondersteuning kan de paarse aanpak een veranderproces stevig funderen.

 

Veranderen in Machtsorganisaties (rooddruk)
Het is de meest gepast veranderstrategie in crisissituaties. Het vergt directief leiderschap en acceptatie van volgers
De kenmerkende veranderstijl van machtsorganisaties wordt toegepast door bedrijven die functioneren in een omgeving waarin win-loose-strategieën de boventoon voeren. Verandering worden hier opgelegd. De baas bepaalt. Directief en met oekazes: alles opzij, dit heeft eerste prioriteit. Weerstand? Onder druk wordt alles vloeibaar! Het doel heiligt de middelen. Het repertoire is (bijna) zo oud als de geschiedenis: met dwang en afschrikking, of anders met verleiding, corruptie, chantage, of omkoping.
Onderhandelen, of letterlijk: uitruilen, ontstaat in situaties waarin de machtsverhoudingen gelijkwaardig zijn. Dit spel wordt hard gespeeld. Als het moet Rücksichtslos.

Als een reorganisatie zo wordt uitgevoerd, duik dan weg en let op hoe de hazen lopen. Als je geschoren wordt blijf je stilzitten. Als de storm overwaait, kopieer je het gedrag van de nieuwe baasjes: doe zoals de rolmodellen doen. Zie je zelf kansen? Met wilskracht en doorzettingsvermogen – en met het juiste netwerk – kun je een heel eind komen!

Rooddruk veroorzaakt relatief veel schade door de eenzijdige, directieve benadering, waardoor het effect veelal kortstondig is. Zodra de baas niet meer kijkt of de interim vertrokken is, worden dikwijls de oude wijze van werken weer opgepakt.

Veranderen in Bureaucratische organisaties (blauwdruk)
De wereld van een bureaucratische organisatie is logisch geordend en doelgericht. Ook hier bepaalt de top wat er moet veranderen. Strikt hiërarchisch. Het wordt niet zozeer opgelegd, maar uitgerold, keurig volgens de geldende regels en procedures, top down gecascadeerd tot op de werkvloer.

Er wordt planmatig gewerkt (planned change). Ingewikkelde projecten worden gefragmenteerd, lineair gefaseerd en stap voor stap uitgevoerd, alsof de werkelijkheid een controleerbare omgeving is. Via gedetailleerde monitoring worden de stappen gevolgd, de resultaten gemeten en aan de top gerapporteerd. Met nieuwe maatregelen worden afwijkingen opgevangen en bijgestuurd.

Leren veranderen in een bureaucratische organisatie draait om compliance: voldoen aan kennis die is vastgelegd in documenten, normen en procedures. Vaardigheden worden getraind en getest, waarna certificaten je niveau garanderen.

 

Veranderen in Rationele organisaties (oranjedruk)
Ondernemende organisaties ervaren een wereld van onbegrensde mogelijkheden voor vooruitgang en materieel gewin. Geen voorgeschreven plannen, maar opgelegde ambities bepalen de richting waarnaar men streeft. Het is zaak de handigste, snelste, goedkoopste wijze te vinden om aan de behoefte van klanten te voldoen. Alles draait om presteren: niet je inzet, maar het uiteindelijke resultaat telt. Zij die presteren ontvangen status en beloning. Met prikkels, zoals bonussen en verleidelijke, begerenswaardige zaken, bijvoorbeeld leaseauto’s, business-trips, opleidingsmogelijkheden en loopbaankansen, worden mensen aangezet te presteren, conform de wensen van de top. 

Via monitoring wordt de effectiviteit van een aanpak nagegaan en zo nodig aangepast totdat de meest effectieve aanpak is bepaald. Er is veel aandacht voor het deficiëntiedenken: wat niet aan de norm voldoet, is aanleiding voor een verbeterprogramma. Wat uiteindelijk niet goed genoeg is, wordt vervangen.

In het veranderrepertoire passen meer ontwikkelde vormen van onderhandelen en concurrentie (welk team heeft de beoogde verandering het eerst geïmplementeerd?). Er wordt gebenchmarkt, goed gekeken hoe anderen het doen, en de best practices worden toegepast. In dit waardesysteem kunnen mensen voortdurend aandacht geven aan incrementele verbeteringen, waardoor procesinnovaties en productdifferentiaties regelmatig worden opgeleverd. Individuen investeren in eigen mogelijkheden om beter in te spelen op de kansen die deze context biedt, om ook te profiteren van de geleverde prestaties.

Veranderen in Professionele organisaties (groendruk)
Professionele organisaties zijn lerende organisaties waarin mensen verbinding zoeken, kennis delen, elkaar feedback geven en samenwerken aan gemeenschappelijke doelstellingen. In de woorden van Peter Senge: De kracht van een systeem zit niet in het verbeteren van de onderdelen (zoals bij een machine), maar in het versterken van de relaties. Door waardering uit te spreken voor wat goed gaat en aandacht te geven aan waar je meer van wilt wordt de onderlinge verbinding versterkt en de betrokkenheid vergroot.

Ambities worden sociaal geconstrueerd en daar wordt iedereen in gekend. Veranderen doe je samen. Plannen kunnen dus nooit top down worden uitgerold. Ideeën moeten eerst worden eigengemaakt, geïnternaliseerd en geaccepteerd. Elkaars perspectieven worden geprobeerd. Pas wanneer een breed draagvlak is gecreëerd en consensus bestaat over de richting en de aanpak, wordt de beoogde ambitie sociaal gecocreëerd.

 

Veranderen in Netwerkorganisaties (geeldruk)
In netwerkorganisaties komen veranderingen al vlechtwerkend tot stand. Het is een proces van zelforganisatie, waarin de belangen, de voortgang en individuele bijdragen voortdurend worden afgestemd en teruggekoppeld. In een dergelijk vlechtwerk kan wel degelijk regie plaatsvinden. Geen autoriteit of paternalist, maar een primus inter pares, een persoon die de leiding krijgt, die in verbinding staat met alle belanghebbenden en die zowel over visie en inzicht als sociale vaardigheden beschikt om een groepsproces, met daarin leden met tegengestelde belangen, mee te nemen naar een doorbraak, een oplossing van het vraagstuk waaraan alle leden zich willen committeren.

Meshworking is een pragmatische organisatievorm waarin tijdelijke coalities samenkomen, gericht op het oplossen van complexe vraagstukken met een onvoorspelbare impact op de belangen van diverse partijen. Personen in netwerkorganisaties zijn veelal authentiek, durven zich kwetsbaar op te stellen en zoeken op transparante wijze voortdurend afstemming tussen hun persoonlijke drijfveren en collectieve ambities. Zij streven vaak naar maatschappelijk toegevoegde waarde. Leren en innoveren is hun kernactiviteit.

Veranderen in Fluïde organisaties (turkooisedruk)
De grens tussen netwerken van zelfstandig professionals en organisaties wordt nog moeilijker te trekken als de context complexer wordt en de consequenties van het menselijk handelen het eigen leefsysteem bedreigen. Individuen in dit waardesysteem zijn in diepe verbinding met hun leefomgeving en cijferen zichzelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem. Zij leven vanuit de stilte en in verbondenheid met het geheel. Vanuit deze verankering wordt veranderen een natuurlijke staat van zijn. Zij stemmen hun ‘binnenwereld’ voortdurend af met de buitenwereld waardoor hun bewustzijn en aarding worden verdiept en hun gedrag zich onvoorwaardelijk richt op de meest waardevolle bijdrage die op dat moment mogelijk is.

De laatste veranderstijl (turkooise) is voor veranderkundigen niet interessant, want nog nauwelijks te duiden.

Dominante en ondersteunende  kwaliteiten

In de onderstaande tabel staan de emergente kwaliteiten die in het betreffende waardesysteem tot ontwikkeling komen en die in de opeenvolgende waardesystemen in een getransformeerde vorm ondersteuning bieden aan het functioneren in meer complexe waardesystemen. Het is zaak die kwaliteit vitaal te houden.

 

DOMINANT

Emergente kwaliteiten
ontwikkelen

ONDERSTEUNEND

Intrinsieke kwaliteiten
vitaliseren

Overleven

Overleven

Bestaanszekerheid organiseren

Veiligheid

Wederzijdse afhankelijkheid

Kameraadschap

Clan, stamverband

Familiecultuur.

Reciprociteit, persoonlijke wederkerigheid

Saamhorigheid, elkaar helpen

 

Mystieke rituelen

Vertrouwde patronen en gewoonten; symboliek en verhalen

 

Trots op de stam benadrukken

Gemeenschappelijke identiteit levendig houden

Bescherming en geborgenheid

Sociale veiligheid

Macht & Energie

Heerser, autoritair, dominant

Boegbeeld creëren

Veroveraar, strijder op leven en dood

Competitief

Directief

Besluitvaardig

Autoriteit

Legitimiteit

Energiek, impulsief

 

Enthousiast, spontaan

Rebels, grenzen uitdagend

 

Verkennend, nieuwsgierig

Daadkracht

Can-do mentaliteit

Orde

Beheersen

Beheren

Methodisch, geordend

Gestructureerd

Eenduidig geformuleerd

Helder gecommuniceerd

Bureaucratisch

Goed geadministreerd

Procedureel

Processtappen zijn helder

Juridische contracten

Duidelijke afspraken

Absolute normen

Rechtvaardige verdeling

Succes

Ondernemer

Ondernemend

(Korte termijn) succesgericht

Effectief

Efficiëntie

Kostenbewust, productief

Winstmaximalisatie

Voldoende rendement

Kosten-baten afweging

Nuttig, bijdragen aan waardeontwikkeling

Omzetmaximalisatie

Klantgericht

Imago, status nastrevend

Gevoelig voor effect op aanzien

Gemeen-schap

Zorgzaam

Solidair

Consensus

Draagvlak

Mededogen

Empathie, inlevingsvermogen

Gelijkwaardigheid

Ieder belang wordt gehoord

Harmonie

Vriendelijkheid

New age

Spiritualiteit

Synergie

Systemisch inzicht

Inzicht in samenhang en dynamiek

Lange termijn, duurzaam

Duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Ethisch besef

Zingeving

Holisme

Holistisch leefsysteem

 

 

 

Kosmisch geïnspireerd

 

 

 

Geciteerde werken

Beck, D. & Cowan C. (1996). Spiral Dynamics – Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell Publishers.

 

Marrewijk, M. v. (2014). Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Amsterdam: Boom.

Caluwe, L & Vermaak, H. (2006) Leren veranderen.