De Double Diamond is ontwikkeld o.m met Berry Tanis, mede-oprichter van Workmetrics.
Referentieliteratuur
-
Moss Kanter, E. (2013) Three things that actually motivate employees. in: Harvard Business Review
-
Keller & Price (2011) Beyond Performance – How great organizations build ultimate competitive advantage. John Wiley & Sons Inc
- Pink, Daniel (2009) Drive: the Surprising Truth About What Motivates Us & TED-talk (2009)
Kenmerken
2019
Model
Personeel & Organisatie
SDO’s favorieten
Interessante links
Meer informatie
Double Diamond
Organisaties die duurzaam presteren balanceren hun wealth en health: zij genereren (financiële) waarden én bouwen en onderhouden een gezonde organisatie. Beide strategische doelstellingen hebben evenveel aandacht nodig van de directie. Deze conclusie trokken Keller en Price in Beyond performance (2010).
Dit resultaat was één van de uitgangspunten van de Double Diamond, een integraal model waarin twee ‘ruiten’ verbonden worden: de buitenste representeert de collectieve ambities en verantwoordelijkheden van de organisatie en de binnenste ruit de individuele doelstellingen.
Het tweede uitgangspunt was namelijk de ‘duurzame inzetbaarheid’ van werknemers.
Eigen onderzoek leerde dat veel organisaties niet helder hebben wat dit begrip precies behelst en al helemaal niet wie waarvoor verantwoordelijk is. Er zijn organisaties die de verantwoordelijkheid voor het duurzaam inzetbaar zijn volledig bij de werkgever leggen, terwijl andere organisaties vinden dat alleen de werknemers zelf verantwoordelijk zijn.
Welbeschouwd zijn beide verantwoordelijk, maar ieder voor een eigen gedeelte. Bovendien kunnen organisaties alleen effectief zijn als de ambities van het collectief afgestemd zijn op die van de individuen. Vandaar dat Van Marrewijk twee doelstellingen sets centraal stelde als ook de afstemming tussen de twee ‘ruiten’. Zie figuur:
De buitenste ruit – een balans tussen health en wealth
Een organisatie ontwerpt en verbetert primaire, ondersteunende en leidinggevenden processen om producten en diensten beter, goedkoper en sneller te leveren aan afnemers. Het brengt een duurzaam waardecreatieproces tot stand waarin het specifieke kwaliteiten van werknemers converteert tot toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders.
Double Diamond concept
(van Marrewijk, 2019)
Iedere organisatie doet er goed aan drie zaken helder te krijgen:
FOCUS op duurzaam presteren
Een organisatie is per definitie doelgericht. En Keller & Price indachtig: “Hoe bouw je een organisatie die op korte termijn kan presteren en de vitaliteit heeft om op lange termijn te blijven floreren?
Creëer WEALH: zet vol in op waardecreatie
Een organisatie dient de inzet en kwaliteiten – de competenties, het vakmanschap – van werknemers te combineren en om te zetten, te converteren, in toegevoegde waarde voor de stakeholders, met name de klanten van de organisatie. Dit proces kun je meten aan de hand van concrete (harde, financiële) performance indicatoren.
Dit aandachtsgebied betreft de werving van talenten, hun allocatie in het werkproces, de inrichting van alle processen, de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd, de propositie en productontwikkeling, kortom alles wat direct waarde toevoegt in de beleving van klanten en bijdraagt aan de omzet.
Organiseer HEALTH: behoud veerkracht en balans
Een organisatie wil prestaties kunnen volhouden en dit vereist dat werknemers niet onnodig belast worden, dat zij een veilige omgeving ervaren waarin zij zich kunnen ontwikkelen, en dat zij veranderbereid zijn en in staat zich aan te passen aan externe ontwikkelingen.
Op ‘lange termijn kunnen presteren’ impliceert veerkracht en balans en vereist een constructief werkklimaat waarin effectief gewerkt kan worden. Gezien de toenemende complexiteit van externe uitdagingen zijn moderne organisatievormen nodig.
De binnenste ruit
De werknemer is zelf verantwoordelijk voor diens zogenaamde ‘embodied’ kwaliteiten. Alleen een werknemer zelf kan aan de ontwikkeling van de volgende kwaliteiten werken en ze onderhouden om duurzaam inzetbaar te blijven.
- Vitaliteit: gezondheid, levensstijl, lidmaatschap en autonomie
- Motivatie: betrokkenheid, betekenisgeving, attitude
- Competenties: kennis en vaardigheden, vakmanschap.
Dit pakket van persoonlijke kwaliteiten maakt dat de werknemer relevant is voor zijn werkgever. Immers als je verzuimt, ongemotiveerd bent of niet capabel voor wat van je gevraagd wordt, dan ben je niet relevant en kun je geen waarde toevoegen voor de organisatie. De relevantie wordt gewaardeerd en vertaalt zich in een beloningspakket met arbeidsvoorwaarden
De drie thema’s komen overeen met de onderzoeksresultaten van Harvard professor Rosabeth Moss Kanter, met name de drie (plus één) motiverende krachten van professionals: Meaning (betekenisgeving), Mastery (vakmanschap, competenties) en Membership (je een vitaal en sociaal veilig onderdeel voelen van een gemeenschap). Het vierde thema is de erkenning, waardering en uiteindelijk het beloningspakket: Money.
Individuele motieven: vrij naar Moss Kanter en Pink (Van Marrewijk, 2019)
Daniel Pink heeft vergelijkbare vindingen, met één belangrijk verschil. Waar Ross Kanter Membership benadrukt, stelt Pink Autonomy voor. Van Marrewijk herkent in beide respectievelijk het Communion– en het Agency-principe en weet uit eigen onderzoek dat beide even belangrijk zijn.
Alignment
De essentie van de double diamond is de dubbele ruit en de verbindingen daartussen. Zodoende onderscheidt het model de individuele en de collectieve verantwoordelijkheden en dus ook de individuele en de collectieve ambities. Het model relateert ook beide posities: de hoekpunten zijn verbonden en representeren de verbinding, de afstemming tussen de individuen en het collectief. Daarop kan een organisatie sturen. Het idee is ontleend aan het concept Human Capital Management (van Marrewijk & Timmers, 2003) waarin ook het collectieve en individuele niveau op elkaar zijn afgestemd.
Er zijn vier alignments, voorgesteld als de verbindingen tussen de binnen- en buitenruit van de Double Diamond:
- Strategic alignement
- Productivity alignment
- Health alignment
- Financial alignment
- Strategic alignment
De afstemming tussen de collectieve ambitie, de focus op duurzaam presteren, en de individuele drijfveren en motivaties (M) van de professionals is een cruciale succesfactor. Er ontstaat focus, regie en grip. In complexe organisaties is de afstemming met alleen werknemers, niet genoeg. Ook met externe stakeholders is afstemming nodig om de congruentie van het systeem te bewerkstelligen en de propositie te optimaliseren. - Productivity alignment
De afstemming tussen waardecreatie (wealth) en het individueel vakmanschap (mastery) is de tweede succesfactor waarop een organisatie kan sturen. Het is de maatstaf voor het effectief organiseren van de conversie van de inzet en competenties van werknemers tot waardenontwikkeling voor klanten, en uiteindelijk de shareholders. - Health alignment
Een goede performance kun je alleen tot stand brengen en volhouden met een ‘gezonde’ organisatie, een veerkrachtige, adaptieve organisatie die balans houdt tussen belasting en belastbaarheid, uitdaging en continuïteit. Organizational health, de gezondheid en het uithoudingsvermogen van de organisatie, komt door interactie tussen individuen en het collectief tot stand. Vanuit individuen speelt autonomie (regelvermogen), lidmaatschap (membership) en vitaliteit een rol en vanuit deze drie kwaliteiten worden bijdragen verwacht aan de veerkracht, flexibiliteit en het adaptatievermogen van de organisatie. - Financial alignment
De afstemming tussen het financieel rendement van de organisatie en de investeringen in respectievelijk 1) de ontwikkeling van de ‘workforce’, 2) het gezond houden van de organisatie en 3) het op peil brengen en houden van het waardencreatieproces is ook een boeiende indicatie van het succes van de organisatie. Wat is het rendement van de afzonderlijke investeringen en in het totale pakket? Hoe lang kun je deze investeringen knijpen zonder de potentie van de organisatie in gevaar te brengen?
Ook de individuele relevantie van werknemers moet redeneren. De prijs in de vorm van een arbeidsvoorwaardenpakket en bijvoorbeeld de kosten voor training en ontwikkeling kun je relateren aan financiële performance indicatoren.
Uitbreiding van de Double Diamond
Naast alle hoekpunten en alignments zijn ook de zijden van de Double Diamond betekenisvol. In het onderstaand figuur zijn de vier vermogens van het Hardono’s vierfasenmodel gepositioneerd als de ‘zijden’ van het model. Zo wordt het commercieel vermogen (of relationeel vermogen voor social profits) van een organisatie gestimuleerd door focus op waardeontwikkeling (wealth) aan te scherpen en ontstaat materieel vermogen als de omzet zich gunstig verhoudt tot de kosten. Investeringen in de gemeenschap en het werkklimaat manifesteert zich als het socialisatievermogen en het flexibel reageren op en adapteren van veranderingen in het denk- en leervermogen.
Toepassen van de Double Diamond
1. Basisconcept voor een medewerkeronderzoek
Workmetrics heeft het double diamond-model als basis gebruikt voor een integraal medewerkeronderzoek en de resultaten weergegeven in interactieve dashboards. De KPI’s bieden effectieve sturingsinformatie om de performance van teams en organisatie te verbeteren.
2. Risicobenadering
De drie individuele drijfveren zijn de meest cruciale risicodomeinen van de workforce van een organisatie, zoals prestatieverlies, verloop en verzuim.
Als door onderzoek data beschikbaar komt over de omvang van de risico’s kan een HR-team zich een waarlijk business partner tonen in het corporate geheel en effectief bijdragen aan het realiseren van de ambitie en doelstellingen van de organisatie.
3. Variaties van de Double Diamond
a. Double Diamond Safety
b. Double Diamond Triple P
c. Triple Diamond
