Eight (8) Step Change Management Model.

Harvard Professor John Kotter (Leading change, 1995) stelde dat acht chronologische factoren leiden tot een succesvolle implementatie van verandering in organisaties. Of te wel het 8 Step Change Management Model.

De aanpak is kenmerkend voor het ‘beheersingsparadigma’, waarin een stapsgewijze implementatie.

van veranderdoelstellingen plaats vindt (verandermanagement – planned change).

Dit zijn volgens Kotter de stappen om een verandering succesvol uit te voeren:

1. Creëer een ‘sense of urgency’

De eerste stap is het creëren van een gevoel van urgentie over de noodzaak van verandering.

Alle betrokkenen moeten het gevoel van urgentie voor verandering voelen en geloven dat verandering nodig is voor de groei van de organisatie.

Het doel van deze stap is om medewerkers voor te bereiden op de aanstaande verandering en hen aan te moedigen om mee te doen.
Kotter stelt wel een aantal voorwaarden:

75% van het management moet instemmen met de veranderambitie;
Stel iedereen op de hoogte van het bestaande probleem en motiveer om deel te nemen aan de aanpak ervan;
Identificeer de bestaande problemen en kansen van het bedrijf, bijvoorbeeld adhv een SWOT-analyse;
Bespreek openlijk met medewerkers wat er aan de hand is en waarom op dit moment verandering nodig is.
Creëer een discussieforum om de uitdagingen, bedreigingen en mogelijke oplossingen te bespreken;
Vraag om ondersteuning van belanghebbenden en branche-experts om de planvorming te ondersteunen.

Kortom, de noodzaak om te veranderen moet voelbaar en zichtbaar zijn. De initiatoren moeten inspelen op angst, want dat zet mensen in beweging.

2. Vorm een leidende coalitie

Stel een een krachtige stuurgroep samen met voldoende mandaat en middelen om de noodzakelijke verandering te leiden.

Creëren een sterk team met daarin alle benodigde vaardigheden, kwalificaties, reputatie, connecties en autoriteit om veranderingsinitiatieven te leiden en belanghebbenden te beïnvloeden.

Wil een team effectief zijn, dan moet het bestaan uit:

Een sponsor:
Dit is over het algemeen een hooggeplaatste leidinggevende die de leiding heeft over het veranderingsinitiatief. Zij bieden assistentie op directieniveau en voldoende middelen die nodig zijn om het veranderingsinitiatief te implementeren.
Het senior begeleidingsteam:
De leden van het senior begeleidingsteam worden gekozen door de sponsor. Het bestaat uit mensen (leiders) met de invloed in het gebied om beslissingen te nemen en middelen en steun voor het project te verzamelen. Het team zal verantwoordelijk zijn voor het creëren van de visie en strategie, het toewijzen van middelen, het elimineren van obstakels in het proces, het leiden van de organisatie door het proces, het oplossen van problemen en het communiceren met belanghebbenden.
Field guidance team:
Het field guidance team bestaat uit zeer gerenommeerde en erkende personen die de achterban in het bedrijf vertegenwoordigen die betrokken zijn bij de verandering. Hun rol is om de visie van de organisatie te promoten en door het proces te leiden.
Veranderteams:
Veranderteams zijn groepen van managers en supervisors wiens rol het is ervoor te zorgen dat alle taken effectief en op tijd worden uitgevoerd. Ook worden ze betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van het veranderprogramma.

Als je eenmaal een team hebt samengesteld, concentreer je dan op het vaststellen van duidelijke doelstellingen en het cultiveren van een cultuur van vertrouwen en toewijding op alle niveaus in het bedrijf.

Een team moet een gedeeld begrip hebben van (1) waarom verandering nodig is en (2) de missie en het doel van het team, evenals de doelen en doelstellingen die het probeert te bereiken.

De teamleden moeten een duidelijk begrip hebben van elkaars rollen en verantwoordelijkheden, én de prestatiestatistieken. Zorg dat je de risico’s en uitdagingen begrijpt van het veranderingsproject, én van de succesfactoren.

Het team zorgt voor duidelijke systemen en processen voor het volgen van de voortgang, het nemen van beslissingen, het bewaken van problemen en het oplossen van meningsverschillen. En daar zijn duidelijke communicatiekanalen bij nodig.

3. Ontwikkel een visie en een strategie.

Bouw aan een duidelijke visie voor het veranderinitiatief van het bedrijf en plan effectieve strategieën om het team te helpen dit te bereiken. Schets een haalbaar beeld voor de teamleden hoe succes er uiteindelijk uit zal zien.

De visie en de realistische doelen motiveren de acties van het team en dit zal ook de belanghebbenden van het bedrijf aanspreken.

Een duidelijke en aansprekende visie omvat het volgende:

Stem de visie af op de kernwaarden van de organisatie
Houd bij het opstellen van een visie rekening met de suggesties van medewerkers.
Controleer of het gemakkelijk kan worden gecommuniceerd en door iedereen volledig kan worden begrepen.
Verwerk gegevens zoals projecties, marktonderzoek en bedrijfstrends.
Zorg ervoor dat het eenvoudig genoeg is om het in minder dan vijf minuten uit te leggen.

4. Communiceer de veranderingsvisie

Het communiceren van de visie moedigt het bedrijf aan om het veranderingsinitiatief te accepteren en te ondersteunen.

Het doel is om de harten en geesten van uw werknemers te winnen, hen aan te moedigen offers te brengen om de verandering te ondersteunen, en hen ervan te overtuigen dat de verandering haalbaar is en dat de beloningen gunstig zijn voor zowel het bedrijf als henzelf.

Voorwaarden om dit effectief te doen:

Grijp elke gelegenheid aan om de visie en tactieken over te brengen door ze op te nemen in dagelijkse besluitvorming, probleemoplossing of routinematige activiteiten.
Het is cruciaal voor uw succes op lange termijn dat het senior management het gedrag vertoont dat zij van de rest van de leden verwachten (walk the talk)
Moedig medewerkers aan om feedback te geven en vrij en eerlijk hun angsten, problemen, boosheid en zorgen aan de orde te stellen.
Gebruik eenvoudige taal bij het communiceren van de boodschap om misverstanden en onzekerheid te minimaliseren.
Gebruik alle communicatiekanalen van de organisatie om de boodschap over te brengen.

5. Neem blokkades weg

Bij het doorvoeren van organisatiebrede veranderingen zullen er vaak serieuse obstakels opduiken, zoals inadequate processen, weerstand van medewerkers tegen verandering, machteloosheid van het management, regels en structuur van de organisatie, enzovoort.

In dit stadium moeten de leidende coalitie en het senior management zich concentreren op het verwijderen van alle obstakels die de voortgang van de organisatie naar het veranderingsdoel vertragen.

Begrijp de interne obstakels voor verandering die de implementatie ervan verhinderen;
Zorg ervoor dat de nieuwe veranderingsvisie wordt weerspiegeld in alle organisatorische processen, structuren, beleid en beloningssystemen.
Erken en beloon medewerkers die hard werken om verandering door te voeren.
Geef werknemers de training, coaching en mentoring die ze nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen en obstakels met succes te overwinnen.

6. Realiseer zichtbare korte termijn resultaten

Het kan enige tijd duren voordat daadwerkelijke verandering is bereikt. Werknemers kunnen ontmoedigd raken als inspanningen niet direct worden beloond in zichtbaar resultaat. Daarom is het van cruciaal belang om kortetermijndoelen te stellen die vroeg in het veranderingsproces moeten worden bereikt en gevierd, om het momentum vast te houden en werknemers te inspireren om de inspanning te blijven ondersteunen.

Een overwinning op korte termijn (‘quick wins’; ‘laaghangend fruit’) brengt een enorme verbetering voor een organisatie omdat het in korte tijd kan worden uitgevoerd. Zo’n snel succes moet transparant en duidelijk zijn voor iedereen in het bedrijf, herkenbaar en verbonden met het veranderingsinitiatief.

Identificeer dus haalbare kortetermijnwinsten, zoals initiatieven om bijvoorbeeld kosten te verlagen, procedures te verbeteren en winst te verhogen.
Breek het veranderproject op in kleinere stukken met kortetermijndoelstellingen.
Moedig andere werknemers aan door personen te erkennen en te belonen die verantwoordelijk zijn voor deze snelle overwinningen.

7. Houd het momentum vast en consolideer de verbeteringen

Hou de verandering gaande door ervoor te zorgen dat de teams hard blijven werken om de veranderingsvisie te realiseren en door hun voortgang bij te houden.

Om het momentum van verandering gaande te houden:

Bepaal wat goed werkte en wat er fout ging na elke overwinning om te bepalen wat er verbeterd moet worden.
Maximaliseer de voordelen van de quick wins en blijf werken aan grotere veranderingen in het hele bedrijf.
Identificeer en elimineer onnodige procedures en onderlinge afhankelijkheden.
Blijf de visie delen en voordelen bieden.

8. Veranker de nieuwe benaderingen in de bedrijfscultuur, zodat de verandering beklijft.

Creëer een nieuwe cultuur waarin verandering kan worden volgehouden. Dit omvat het aanpassen van organisatorische normen en waarden, procedures, beloningssystemen en andere infrastructuurcomponenten om ervoor te zorgen dat alles in lijn is met de nieuwe strategie.

Om de wijzigingen te borgen:

Bespreek het belang van de nieuwe wijzigingen door de voordelen die ze bieden te benadrukken.
Identificeer en omarm veranderingsondersteunende normen en waarden.
Neem deze nieuwe normen en waarden mee bij het identificeren en werven van nieuw talent of het bevorderen van medewerkers.
Maak nieuwe trainings- en ontwikkelingsprogramma’s om werknemers te helpen bij het verwerven van de vaardigheden en competenties die ze nodig hebben om zich aan te passen aan de nieuwe veranderingen.
Verbeter of elimineer organisatorische procedures die niet passen bij de nieuwe cultuur. Ontdoe u ook van degenen die uw groei belemmeren.

Blijf in beweging en ga door met veranderen.

Elk van deze voorwaarden is een conditio sine qua non. Voldoe je niet aan één ervan, dan zal de poging de noodzakelijke verandering door te voeren, mislukken.

Kotter baseerde zijn 8 steps Change model op diens onderzoek onder 400 mensen in 130 organisaties. Hij combineerde daarbij de inzichten van verschillende hoofdstromingen binnen de psychologie en gedragsverandering. Zoals motivaties en drijfveren (stap 1 en 8); barrières en belemmeringen (stap 5); mentale voorstellingen, overtuigingen en intenties (stap 3 en 4); stimulus-responsmechanismen, bijvoorbeeld door veranderingen te koppelen aan succes en door gericht te belonen (stap 6 en 8).

Het probleem is dat Kotter het model aanprees als een panacee, een oplossing voor alle veranderopgaven, voor alle organisaties, in de grootste mogelijke verscheidenheid van situaties en contexten. Onzin natuurlijk.

De afzonderlijke stappen zijn goed te verdedigen, maar ze relateren aan verschillende waardesystemen, waardoor het voor organisaties lastig is de stappen te combineren tot één congruente veranderaanpak. Voor een bureaucratische organisatie bevat de aanpak te veel afstemming en inspraak en voor organisaties in die in een meer complexe omgeving functioneren is de aanpak te rigide.

Erkend veranderkunde professor Boonstra kwalificeerde Kotter’s model als “de grootste leugen in de veranderkundige literatuur”. Alsof Kotter de heilige graal had gevonden….SDO is het hier helemaal mee eens!