Literatuur
Journal of Business Ethics (2004) Marcel Van Marrewijk, Iris Wuisman, Wim De Cleyn, & Lassi Linnanen – A phase-wise developmental approach to business excellence.
Marrewijk, M. van (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu Publications
Relevante links
EFQM/ Business Excellence Model I
INK Managementmodel
Meer informatie
Kennisupdates
Moderne Bedrijfskunde
Global Excellence Model – GEM
Het Global Excellence Model, GEM, structureert zeven enablers, die gezamenlijk impact maken op drie resultaatgebieden: werkgeverschap, ondernemerschap en nabuurschap.
Het GEM is een conceptueel raamwerk dat net als in het EFQM/Business Excellence Model en het INK-managementmodel nadrukkelijk onderscheid maakt tussen organisatiegebieden (enablers) en resultaatgebieden (results).
Twee organisatiegebieden – ‘Communicatie en besluitvorming’ en ‘leren, veranderen en innoveren’ -zijn toegevoegd aan de oorspronkelijke ‘enablers’ van het oude EFQM-model. Voorts zijn de resultaatgebieden van de GEM iets vereenvoudigd ten opzichte van het EFQM- model, waardoor de drie meest vooraanstaande stakeholders een herkenbare positie hebben: werknemers (werkgeverschap), klanten, partners en eigenaren (ondernemerschap) en de ecologische en sociale omgeving (nabuurschap).
Format van het Global Excellence Model. (Cubrix, 2011, 2014)
De ontwikkelpaden die als enablers in het GEM zijn onderscheiden, zijn:
Leiderschap
Verantwoordelijk voor het ‘richten, inrichten en de verrichtingen’ van de organisatie. Het zorgt dat er een duidelijk koers is, en dat alle afdelingen, teams, vestigingen, etc en individuele werknemers zijn afgestemd op deze koers en daar optimaal aan bijdragen (grip). Het is ook verantwoordelijk voor de structuren en werkwijzen in de organisatie en de afstemming op de complexiteit van de omgeving (fit). Leiding is ook verantwoordelijk voor de prestaties en vraagt rekenschap van diegene die ook (mede)verantwoordelijk worden gesteld voor de performance (impact).
Strategie (en ontwikkeling van beleid)
In de ontwikkeling van de strategie komen de inzichten van twee vormende krachten samen (Agency & Communion), de balans tussen enerzijds de ambities, knelpunten, relatieve sterkten en zwakten van de interne organisatie versus de invloed van de omgeving, met name kansen en bedreigingen. De uitkomst van de analyse levert de richting op waarlangs de organisatie diens ambities kan realiseren. Strategie is in deze benadering het ankerpunt en is derhalve in het centrum van de enablers gepositioneerd.
P&O/Peoplemanagement
Het beschikbaar stellen van arbeidscapaciteit als ondersteunend proces omvat vele type activiteiten (in-, door-, en uitstroom van werknemers) en diverse facetten (planning, beloning, allocatie, ontwikkeling, etc).
Communicatie & Besluitvorming
De afstemming en communicatie tussen alle entiteiten van een organisatie en met externe stakeholders en de aard en wijze van besluitvorming.
Leren, Veranderen & Innoveren
Het duurzaam ontwikkelen van het leer-, verander- en innovatievermogen van mens en organisatie.
Middelenbeheer/Resourcemanagement
Het inkopen (verwerven), alloceren/autoriseren (wie krijgt wat), distribueren (hoe en wanneer ontvang je de middelen), onderhouden/ aanpassen/ repareren en vervangen/ vernieuwen van de benodigde middelen, variërend van financiën, informatie, ICT, machines, materialen, grondstoffen, vastgoed, etc.
Procesmanagement
Het ontwerpen, inrichten, uitvoeren en verbeteren van alle primaire en ondersteunende processen in een organisatie, alsmede de coördinatie binnen en afstemming tussen de processen en de monitoring op de voortgang en de evaluatie van de kwaliteit en performance van de processen.
De zeven organisatiegebieden, ingebed in een ondersteunende structuur en cultuur, zijn thema’s van specifieke modulen die SDO Hogeschool aanbiedt.
De inclusie van context
Een cruciaal verschil tussen het EFQM-model en het GEM is de toevoeging van context. Het volstaat namelijk niet om een raamwerk te ontwerpen dat alleen de WAT-vraag structureert. Een organisatie wil ook weten HOE ze haar werkzaamheden het best kan inrichten. Welke leiderschapsstijl, werkwijze en organisatievorm zijn bijvoorbeeld het best afgestemd op de belangrijkste uitdaging? De context bepaalt welke aanpak effectief kan zijn (Contingentie).
Het is immers van groot belang of een organisatie functioneert in een stabiele, goed voorspelbare omgeving, of dat het uitgedaagd wordt door complexe vraagstukken, met uitdagingen die dynamisch, onvoorspelbaar en ambigue zijn. De complexiteitsniveaus verschillen en daarom vergt iedere context specifieke vormen van leiderschap, type strategie en werkwijzen, en het vraagt andere competenties van professionals om in de betreffende context succesvol te kunnen zijn.
Combinatie van organisatievorm en werkwijze gestructureerd a.d.h.v. het GEM (Van Marrewijk, 2011, 2014)
Ideaaltypisch is een organisatie dus qua vorm, inrichting en aanpak volledig afgestemd op de complexiteit van haar belangrijkste (externe) uitdagingen. De mensen en teams in de organisatie adopteren de benodigde waarden om te kunnen gaan met het betreffende complexiteitsniveau (zie Spiral Dynamics en Cubrix) waardoor zij in staat zijn de enablers aan te passen om adequaat te kunnen reageren.
Fasering
Iedere vorm van fasering, zelfs de simpelste voorstelling van ontwikkelstadia, biedt al belangrijke voordelen voor het bedrijfskundig denken en handelen, bijvoorbeeld gericht op excellentie en duurzaamheid.
De simpelst mogelijke ontwikkelstructuur kun je creëren door omgevingen in te delen in complex en niet-complex (Obeng, 2012). Je kunt ook twee aansluitende paradigma’s kiezen, zoals het beheersingsparadigma en het communicatief paradigma (Cornelis, 1999), de Anglo-Amerikaanse en de Rijnlandse benadering (Peeters, 2009), of de alom bekende resource-oriëntatie / shareholder value versus de stakeholder-oriëntatie / stakeholder value (van Marrewijk, 2011). Allemaal woorden voor dezelfde fasering.
De figuur toont vier fasen, afgestemd op de vier opeenvolgende complexiteitsniveaus van de Cubrix (met de kleursymbolen van Spiral Dynamics).
Overlap en verschillen met EFQM en INK
Met de oorspronkelijke EFQM-criteria is goed te werken in een geprotocollisseerde en/of procesmatige aanpak die beide aansluiten op een relatief stabiele omgeving. Het GEM is hier dus bijna identiek aan het EFQM, afgezien van de twee extra organisatiegebieden, die extra richtlijnen bieden voor excellent handelen.
De tweede fase is relevant voor organisaties functionerend in een dynamische, onvoorspelbare context, een vrij accurate typering voor ons huidige tijdsgewricht (zie groen en geel).
In deze tweede fase structureert het GEM het optimaal benutten en ontwikkelen van talent en potenties (human development) van mensen, teams en organisaties, als mede het beter afstemmen op behoeften van diverse stakeholders. Het beschrijft organisatiewijzen waarin het samenwerken en innoveren beter gaan en nieuwe groeiversnelling mogelijk wordt. De focus op relaties – met diverse stakeholders – versterkt vertrouwen en een gevoel van betekenis en zingeving, waardoor meer toewijding, betrokkenheid en bevlogenheid ontstaat. De bedoeling van het collectief is het uitgangspunt van het (individueel) handelen.
Het sociaal systeem is groter, afstemming belangrijker en de impact groter, vergeleken met het vorige systeem.
Op basis van kennis, inzicht en invoelend vermogen worden de behoeften van de verschillende belanghebbers erkend en hun belangen meegewogen in de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de organisatie, de productie en dienstverlening. De toegevoegde waarde in de totale keten staat centraal. De hiërarchische structuren, een manifestatie van de drang tot beheersing, zijn losgelaten ten faveure van openheid, integriteit en wederzijds vertrouwen. Organisaties verplatten (minder hiërarchie, meer dienstbaarheid) of vallen uiteen in lossere netwerkstructuren.en verschillen
Toepassen van het GEM
- Basis van de Cubrix
Het GEM-format – het systeem van enablers en resultaatgebieden – gecombineerd met de fasering van de Cubrix geeft vorm en inhoud aan de zeven organisatiegebieden van het GEM. Zo hoef je je niet te beperken tot het clusteren van taken (wat), maar krijg je indicaties hoe je dat het best kunt insteken. Zodoende ontstaat afstemming tussen de aard van de werkwijze en de complexiteit van de context. - Auditting
De implicatie van de fasering van het GEM is dat er nu twee auditniveaus bestaan met ieder specifieke richtlijnen voor excellent handelen, passend – in geval van twee fasen – een beheersstructuur en een communicatieve structuur. In die tweede laag integreert de organisatie de belangen van stakeholders in de bedrijfsvoering. Het GEM-format is in beide fasen identiek met kleine aanpassing in de benaming en weging van de elementen. In de resource-oriëntatiefase mag het aandachtsgebied ‘people management’ gelabeld worden als human resources en de ‘impact van de maatschappij’ een weging van 0% krijgen. Zolang organisaties aan de publieke wet‑ en regelgeving voldoen, voegen inspanningen richting de maatschappij onvoldoende rendement op.In de eerste fase zijn de subcriteria – de checklist voor de auditors – geschoond van alle stakeholderelementen. Deze basisvariant lijkt sterk op de Amerikaanse Malcolm Baldrige Award.Voor de tweede fase blijft de structuur intact, maar zijn de subcriteria nauwkeurig afgestemd op de benodigde kwaliteiten om als organisatie optimaal te kunnen functioneren in het ontwikkelstadium van de stakeholder-oriëntatie, dus passend in relatief complexe contexten.
De context bepaalt of een organisatie kan volstaan met alleen de criteria van resource-optimalisatie of dat de bedrijfsvoering moet worden ingericht op het includeren en realiseren van de belangen van de relevante belanghebbenden. In dit laatste geval dienen beide niveaus beoordeeld te worden. Indien twee auditschema’s noodzakelijk zijn blijft de eerste fase – gericht op resource-optimalisatie – het fundament. De criteria zijn aangepast en afgestemd op de mate waarin dit fundament de stakeholder-aanpak ondersteunt.
In de door SDO aangeboden modulen leren studenten en deelnemers om met de auditcriteria te werken, zodat je deze methodiek kunt inzetten om onder meer de maturiteit en kwaliteit van een organisatie te evalueren.
Geciteerde werken
Beck, D. & Cowan C. (1996). Spiral Dynamics – Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell Publishers.
Cornelis, A. (1999). De Vertraagde tijd. Revanche van de geest als filosofie van de toekomst. Boom.
EFQM. (sd). European Model for Business Excellence. Brussel.
Hardjono, T. (1995). Ritmiek en Organisatiedynamiek: Vierfasenmodel. Kluwer.
Marrewijk, M. v. (2014). Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Amsterdam: Boom.
Obeng, E. (2012). TED Talk.
Peters, J. & Weggeman, M.. (2009). Het Rijnlandboekje – principes en inzichten van het Rijnlandmodel. Business Bibliotheek.