Bron
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D.Q. & Walton, R. (1984). Managing Human Assets. New York, NY: Free Press.
Links
AWVN-model van Arbeidsverhoudingen
Harvard HRM-model
Het Harvard HRM-model van Michael Beer (et al, 1984) biedt een overzicht van de factoren die van invloed (kunnen) zijn op de inrichting van HRM-activiteiten binnen een organisatie.
Het Harvard-model is een van de vier belangrijkste HRM-modellen. De vier HRM-modellen zijn de Fombrun-, Harvard-, Guest- en Warwick-modellen. Deze modellen worden vaak bestudeerd door HR-studenten en bieden een nuttig raamwerk voor HR-planning. Het gebruik ervan geeft geloofwaardigheid en legitimiteit aan het HR-beleid.
Toelichting op het Harvard HRM model
De interne en externe omgeving van een organisatie beïnvloeden het HRM-beleid en de daarbij behorende HRM-resultaten en langetermijn-consequenties. Op basis van de omgevingsfactoren en de belangen van stakeholders wordt het HRM-beleid geformuleerd.
Het model onderscheidt vier HRM-beleidsterreinen waarop congruente keuzes moeten worden gemaakt:
- De invloed van medewerkers (invloedsverdeling tussen stakeholders)
- De in-, door- en uitstroom van medewerkers (human resource flow)
- Het beloningssysteem (rewards systems)
- De werksystemen (work systems – de combinatie van taakinhoud, technologie, managementstijl en personeelsbeleid).
In de tweede figuur wordt de samenhang van de vier HRM-domeinen weergegeven.
Het HR-beleid bepaalt de aanpak van het management ten aanzien van werk, beloningen, hoe HR functioneert en hoe medewerkers worden beïnvloed. Medewerkers werken effectief als deze elementen in balans zijn.
Het gecombineerde ten uitvoer brengen van deze terreinen behoort te resulteren in de doelen van het HRM-beleid, te weten de 4C’s: competence, congruence, competence en cost-effectiveness. Of in het Nederlands:
- Als je de juiste balans vindt in het HR-beleid, committeren medewerkers zich aan organisatiedoelen. Er ontstaat betrokkenheid.
- Wanneer medewerkers goed passen bij managementstijlen en effectief samenwerken, bereik je congruentie en afstemming op de interne ambities van de organisatie (strategische doelstellingen)
- Een competente organisatie kan competentie van medewerkers aantrekken, behouden en ontwikkelen.
- De doelmatigheid van alle HRM-activiteiten, terwijl werknemers gemotiveerd en tevreden zijn met hun werk. Een goed HRM-beleid heeft een kostenreductie tot gevolg.
De langetermijn-consequenties van het HRM beleid – zo stelt het model na onderzoek van de auteurs – is het welzijn van zowel individuen als dat van de maatschappij en uiteraard economische welvaartseffecten.
Het model stelt dat als een HRM-strategie voldoet aan de behoeften van werknemers, dit de organisatie zal helpen concurreren met de externe markt en tegelijkertijd de samenleving en de gemeenschap ten goede zal komen.
Wat betreft de doelen (van HRM) zou de Cubrix/GEM zeggen: ‘goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap’.
Voor- en nadelen van het model
Het HRM-model van Harvard wordt geprezen omdat het HR-leiders en strategen helpt HRM in een bredere context te zien. Door rekening te houden met de balans tussen medewerkers, bedrijfsvoering en management, biedt het model een robuust raamwerk om effectief HR-werk te ondersteunen.
Andere opvallende sterke punten van het Harvard-model zijn:
- Erkennen dat werknemers actieve, in plaats van passieve agenten zijn en een vitale rol spelen in het succes of falen van de organisatie.
- Helpen bij het in evenwicht brengen van de behoeften van meerdere belanghebbenden. De makers van het model benadrukken bijvoorbeeld de noodzaak van compromissen, maar herinneren ons er ook aan dat HR-strategie, om effectief te zijn, niet op zichzelf kan worden beschouwd.
- Elke HR-strategie bevat veel variabelen, terwijl de inbreng van veel stakeholders in evenwicht moet wordt gehouden.
- Lijnmanagers behoren meer verantwoordelijkheid voor werknemers te nemen in plaats van dit te delegeren aan HR.
- Het model helpt HR-leiders te identificeren welke interne en externe factoren binnen of buiten hun macht liggen en daar een realistische strategische HR op te baseren.
- Identificatie van de impact die schijnbaar ongerelateerde beslissingen en acties kunnen hebben op het HR-beleid en het hele bedrijf.
Als nadelen zijn de volgende argumenten naar voren gebracht:
- De auteurs concentreerden zich op het creëren van een ideaal model – niet op hoe het uit te voeren.
- Dit model gaat er ook van uit dat als HR tegemoet komt aan de belangen van alle stakeholders, dit zal resulteren in utopische werkpraktijken op de lange termijn die voldoen aan de langetermijndoelen van individuen, de samenleving en de organisatie. Hoewel dit een nobel en logisch doel is, is de realiteit helaas vaak heel anders.
