Ulrich, Dave Olson
Consultant, auteur en hoogleraar bedrijfskunde, Ross School of Business, Universiteit van Michigan en medeoprichter van The RBL Group.

Bron

Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005) The HR Value Proposition. Harvard Business School Publishing.

 

Links

Ulrich 1.0

Ulrich 3.0

Ulrich 4.0

Ulrich 5.0

HRM Model van Ulrich (2.0)

“Fundamentally, the new competitive reality will require new ways of thinking about HR-practices, functions and professionals.”

Dave Ulrich

De Amerikaanse professor Dave Ulrich, verbonden aan de universiteit van Michigan, onderzoekt welke kennis en vaardigheden nodig zijn om een succesvol HR-professional te zijn in een effectieve HR-afdeling. De bijdrage van HR ligt in het versterken van het concurrentievermogen van de organisatie. Daar waar Ulrich spreekt over Human Resources heeft hij het over het samenspel van HRM-praktijken, de wijze waarop de HRM-functie is georganiseerd en tot slot HRM-professionals die hun vak uitoefenen.

Ulrich deelt HR-praktijken in in vier groepen:

  • flow of people (met name in-, door- en uitstroom)
  • flow of performance (met sterke focus op motivatietheorie in relatie tot beloning)
  • flow of information (vanuit het idee dat informatie de bloedsomloop van de organisatie vormt)
  • flow of work (de organisatie van het werk, zowel op organisatie- als op microniveau op de werkplek)

op efficiency verhoging waarbij outsourcing, automatisering, en centralisering worden opgepakt om de kosten van de bedrijfsvoering te drukken. Ulrich was van mening dat de focus opnieuw moest worden gericht op de toegevoegde waarde vanuit HRM, voor aandeelhouders, klanten, medewerkers en managers. Ulrich ontwikkelde een waardenpropositie van vijf elementen:

  1. het kennen van de externe business realiteit
  2. het bedienen van interne en externe stakeholders
  3. het vormgeven van de relevante HRM praktijken en instrumenten
  4. het bouwen aan HRM resources en
  5. het garanderen van een HRM professionaliteit
HR Value proposition (Ulrich, 2005)

Met alle stakeholders moet HRM intensief contact zoeken en het gesprek aangaan (zie Fombrun). Ook met medewerkers:

“Conversations with employees will focus on making sure that employees have the abilities they need to do what is expected of them.”

Dave Ulrich

Niet alleen de behoeften van medewerkers behoren de uitgangspunten te zijn van HRM, de wensen van de organisatie zijn belangrijker. HR werk begint niet met HR: het begint met de business, met de bedoeling van de organisatie. Waardeontwikkeling voor diverse stakeholders staat centraal – vrij ‘groen’ overigens – en niet het eigen belang van de HR–beroepsgroep. Het is een alignment-vraagstuk waardoor de effectieve afstemming met interne en externe stakeholders van groot belang is. Volgens Ulrich moeten HR professionals de capaciteiten verwerven om daadwerkelijk van toegevoegde waarde te zijn In het creëren van stakeholder value.

Ook met investeerders moet HRM zich actief bemoeien, met name om vast te stellen ‘waarom partijen bereid zijn te investeren In de onderneming’. Ulrich legt hierbij vooral de focus op de ‘intangibles’:

“Organisations and people become intangible assets when they give investors confidence in future, tangible earnings and this is an area where HR can make a major contribution.” HR should develop capabilities of shared mindset, talent, speed, collaboration, leadership accountability, learning and the like throughout the organization.

Dave Ulrich

De sensitiviteit van HR-professionals en hun specifieke focus op voorkeuren en relaties helpt HM professionals om de verbinding met klanten te leggen en daarmee iets extra’s toe te voegen boven op de relatie die vanuit sales en marketing met klanten wordt gelegd.

Ulrich heeft een punt dat HR-professionals over dergelijke kwaliteiten beschikken, en dat deze kwaliteiten relevant zijn in een complexe marktomgeving, maar de kans dat organisaties HR-functionarissen gaan inzetten in het primaire proces is gering.

Ook Ulrich’s pleidooi voor de inzet van HR-functionarissen op het vergaren van kennis omtrent technologische, demografische, economische en juridische ontwikkelingen is niet erg realistisch. De conclusies van dergelijk extern onderzoek zijn relevant, maar dergelijk onderzoek zullen organisaties eerder overlaten aan business intelligence en strategen.

Opvallend is verder dat Ulrich een rol ziet voor HRM in het overtuigen van lijnmanagers van het belang van de organisatie. Volgens Ulrich leert de ervaring dat lijnmanager zich concentreren op strategie en daarbij het organisatievermogen (organisational capabilities) uit het oog verliezen. Voor een organisatie die streeft naar het versterken van het concurrentievermogen zijn echter beide belangrijk.

De redenaties zijn OK, maar zal HR zich ook daadwerkelijk met dergelijke thema’s bezig (willen) houden. Ondanks het pleidooi van Ulrich werd het geen staande praktijk.