Bronnen
Jim Collins (2000) Good to Great.
Jim Collins (2014) Great by Choice.
Links
Meer info
Level-five leadership
Jim Collins introduceerde in diens boek “Good to Great (2000) het zogenaamde ‘level five leadership’:
- Niveau 1: een zeer capabel individu dat bijdrage levert door talent, kennis en vaardigheden.
- Niveau 2: een teamlid dat bijdraagt aan het behalen van groepsdoelstellingen en efficiënt met anderen samenwerkt.
- Niveau 3: een competente manager die mensen en middelen efficiënt organiseert zodat de vastgestelde doelen efficiënt en effectief worden gehaald.
- Niveau 4: een effectieve leider die betrokkenheid bij en het nastreven van een duidelijke en meeslepende visie stimuleert.
Een niveau-5-leider is volgens Collins iemand die niet alleen anderen kan inspireren om bedrijfsdoelstellingen te halen (“getting things done through people” – Parker Follet), maar door een combinatie van wilskracht en bescheidenheid het bedrijf naar blijvende excellentie weet te brengen. Middelmatige leiders vinden bij tegenspoed overal een verklaring voor, behalve bij zichzelf. Terwijl niveau-5-leiders juist het falen zichzelf aanrekenen en het succes toeschrijven aan de inzet van medewerkers en andere factoren. En dat ook aan hen laat blijken. Hun ambitie ligt allereerst bij het bedrijf, niet bij henzelf.
Een belangrijke indicatie voor niveau-5-leiderschap is dat de afdelingen of mensen die zij hebben geleid het ook na hun vertrek nog steeds goed doen. Niveau-5-leiders besteden veel aandacht aan hun opvolging.
Collins plaatst onder meer level five leadership tegenover de hero CEO. Deze ‘held’ wordt binnengevlogen van andere organisaties om bijzondere daden te verrichten, maar meestal vertrekken ze weer snel, met tegenvallende resultaten. De ideale leider is volgens Collins een bescheiden bouwer van duurzame structuren in zijn of haar bedrijf, een persoon met een sterke professionele wil en die niet wordt gehinderd door een groot ego of de drang om voortdurend in de schijnwerpers te staan. Hij is al lang aan het bedrijf verbonden, heeft daar carrière gemaakt. Hij is vertrouwd met de identiteit, de kernwaarden van het bedrijf en haar geschiedenis. Hij weet mensen te inspireren en het beste uit zichzelf te halen. Hij daagt uit en inspireert, toont passie en doorzettingsvermogen, is toegankelijk en direct. Hij is voortdurend op zoek op het scherpst van de snede, maar zal daarbij nooit mensen persoonlijk schaden. Successen van de organisatie zijn het gevolg van de inzet en creativiteit van de medewerkers en hij stelt zichzelf persoonlijk verantwoordelijk voor teleurstellingen en tegenvallers.
In Rijnlandse – of breder Europese – organisaties is de hero-leader bij voorbaat verdacht. De man/vrouw is in de eerste plaats vakman, kent het veld en is in de loop der tijd gegroeid binnen de organisatie. Daar is ook tijd en ruimte voor evenals een focus op groei door leren in de praktijk.
Wetenschappelijk onderzoek bevestigt het idee leidinggevenden intern op te leiden in plaats van hero-entrepreneurs van buiten aan te trekken. Oftewel, investeren in de eigen mensen werpt vruchten af, zoals bedrijven zoals Shell, Unilever en Jumbo laten zien.
Leiderschap kan namelijk ontwikkeld worden: daar zijn management-development programma’s voor en carrièretrajecten van high potentials. Er zijn hier ook grenzen aan: het programma moet aansluiten op het persoonlijk profiel en ambities van de betreffende persoon, anders worden de aangeleerde vaardigheden trucjes die de medewerkers meteen doorzien.
Opvallend is dat veel Europese familiebedrijven, sommigen met duizenden medewerkers, zich kenmerken door bovenstaand leiderschap. Generaties lang wordt daar samen met de medewerkers gewerkt aan het continueren en uitbreiden van het bedrijf en haar portfolio. Het hoeft dan ook geen verbazing te wekken dat zeer vele van deze bedrijven in hun markt wereldmarktleider zijn. Ze zijn ook vaak onderdeel van de grote Europese netwerken op het terrein van aerospace, automotive, life science & health en high tech materials.
Er is ook kritiek op dit model.
Het is namelijk niet te doen om een leider te evalueren in de termen van Level V leadership, want ten eerste zijn diens ware intenties niet te achterhalen en kun je alleen van bestuurders die al jaren geleden de organisatie hebben verlaten achteraf vaststellen of hij of zij een Level V leader was.
Kortom, het verhaal is inspirerend en aannemelijk, maar het is geen praktisch instrument voor bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling.