Bron
Anthony, R.N. (1965) Planning and control systems: a framework for analysis.
Links
Herbert Simon – 4 levers of control
Speklé’s Archetypes van managementcontrol
Meer informatie
Planning and Control Systems
Tot in de jaren ’50 van de vorige eeuw richtte de beheersing van organisaties zich met name op het beheersen van de kosten (cost control) en op een juiste en volledige boekhouding (financial control). Dankzij het standaardwerk van Anthony uit 1965 ontwikkelde het beheersingsvraagstuk zich richting een efficiënte en effectieve implementatie van de strategische doelstellingen (management control).
Robert (‘Bob’) Anthony definieert managementcontrole als het proces waarmee managers leden van de organisatie beïnvloeden om bedrijfsstrategieën te implementeren en uiteindelijk ook te realiseren. Anthony – en later ook Vijay Govindarajan – creëerde een zogenaamde cybernetisch beheersmodel waarin het sturen op prestaties centraal staat. Hij schetst hierin de relaties tussen strategische planning, managementcontrole en taakcontrole, en plaatst deze in het bredere organisatiesysteem.
In zijn boek komen onder meer de invloed van de bedrijfsstructuur en -cultuur op managementcontrolesystemen; het proces van het controleren van lopende operaties; de beheerscontrole van producten en het ontwerpen en installeren van informatiesystemen aan de orde.
Anthony en Govindarajan maken expliciet onderscheid tussen drie niveaus, waarbij management control zich tussen het uitvoeren van de activiteiten door de werknemers (taskcontrol) en de te behalen organisatiedoelstellingen (strategic control) bevindt.
- Strategic control
Het opstellen van doelen en doelstellingen voor de gehele organisatie op langere termijn. - Management control
Het inrichten van een proces waarin de geformuleerde strategie behaald kunnen worden. Management control is meer gericht op afdelingen of op meerdere activiteiten tegelijkertijd. - Task control
Richt zich op de beheersing van de dagelijkse activiteiten, zodat een efficiënte en effectieve taakuitvoering ontstaat. Task control bevat de precieze omschrijving van de taak, zoals die uitgevoerd dient te worden door de werknemer.
Managementcontrol als cybernetisch proces
Anthony en Govindarajan (1995) onderscheiden voor een efficiënte en effectieve uitvoering van de strategie de volgende activiteiten:
- planning en resource-allocatie,
- coördinatie van activiteiten,
- communicatie van doelen en criteria,
- evalueren van informatie,
- besluiten van (correctieve) acties,
- beïnvloeden van personen in hun handelen.
Feitelijk vormen deze zes activiteiten de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming. De PDCA-cyclus bevat immers ook de essentiële stappen van sturing en beheersing. Anthony en Govindarajan stellen dat om deze zes activiteiten succesvol te doorlopen de volgende elementen aanwezig moeten zijn:
- Detector – een meetinstrument dat het proces identificeert en registreert;
- Assessor – een instrument dat de geregistreerde waarde vergelijkt met de normwaarde;
- Effector – een instrument dat aanwijzingen geeft voor het nemen van corrigerende beslissingen;
- Communicatienetwerk – om de detector, assessor en effector te laten communiceren.
Het cybernetische beheersingsmodel is bij uitstek een goed instrument voor organisaties met routinematige processen. Het toepassen vergt duidelijke doelstellingen, een meetbare output en vereist dat de oorzaken van het niet behalen van de doelstellingen opgespoord kunnen worden. Alleen dan is de regelkring een effectief sturingsinstrument.
Nawoord
Ondanks de updates van Govindarajan in 1998 blijft het cybernetisch beheersingsmodel vrij rigide en lineair. Zij beschouwden de strategie als een vast gegeven en hanteerden daarbij de metafoor van een thermostaat. Dit beeld conflicteert met de snel veranderende omgeving. Daarom zie je in meer recente modellen dat strategisch management onderdeel is van management control. De focus ligt niet alleen meer op strategie-implementatie, maar ook op het creëren van een lerende organisatie zodat het zich sneller aan de veranderende omgeving kan aanpassen.
Tegenwoordig worden organisaties steeds meer gezien als een gemeenschap van mensen met bijbehorende psychologische en sociale processen. Gedragsbeïnvloeding gaat tegenwoordig verder dan alleen de taakcontrole. Meer mensgerichte beheersinstrumenten (soft controls) worden ingezet om een motiverende en stimulerende omgeving tot stand te brengen.