Vierfasenmodel
In 1995 introduceerde Teun Hardjono zijn promotieonderzoek “Ritmiek en organisatiedynamiek – Vierfasenmodel voor vermeerdering van organisatorische vermogens”. Net als Kaplan en Norton, bedenkers van de business balanced scorecard, stelde Hardjono vast dat organisaties streven naar het vergroten van vier specifieke vermogens: het materieel vermogen, het commercieel (of relationeel) vermogen, het socialisatievermogen en het denkvermogen van organisaties.
Het Vierfasenmodel ordent vervolgens de verschillende soorten interventies en organisatorische maatregelen die gericht zijn op het vergroten van deze vier vermogens. De maatregelen dienen zodanig te worden ingezet dat zij elkaar versterken en gezamenlijk worden gericht op het verhogen van één van de volgende strategische oriëntaties, namelijk de effectiviteit, de efficiency, de flexibiliteit of de creativiteit van de organisatie. Je kunt namelijk niet aan alle doelstellingen tegelijk werken. Ook hier: keuzes maken!
De basisgedachte van het Vierfasenmodel is dat vele – zo niet alle – managementmodellen, methoden en zelfs ‘hypes’ een gebruikswaarde hebben, maar slechts in een bepaalde context en/of specifieke situaties. Die zijn aan verandering onderhevig en vaak beïnvloed door een zekere dynamiek en ritmen. Ergo, modellen en uitspraken hebben een bepaalde ‘effectieve gebruiksdomein’ en een ‘houdbaarheidsdatum’. Een model zou dus moeten laten zien onder welke condities de gesuggereerde interventies en maatregelen het meest bruikbaar zijn.
Ook de praktijk leert dat organisaties die bijvoorbeeld eerst marktgericht zijn uiteindelijk hun aandacht meer gaan richten op efficiency. Voordat de controle omslaat in bureaucratie wordt geïnvesteerd in flexibiliteit en lenigheid van de organisatie. Flexibiliteit behoort bij te dragen aan het aanpassingsvermogen en stimuleert de creativiteit. Dit levert idealiter weer nieuwe producten op die moeten aansluiten op de behoefte van klanten waardoor organisaties opnieuw hun focus hebben gericht op de markt. Herken je het ritme?
Een dergelijk beeld van elkaar opeenvolgende situaties herkennen we in de seizoenen, waarin de lente als vanzelfsprekend volgt op de winter, en voorgezet wordt in de zomer en de herfst.
Toelichting op het Vierfasemodel
Hardjono stelt dat bedrijven niet hun winst maximeren, maar naar vermogensvermeerdering streven. In organisaties zijn vier verschillende soorten vermogens te onderkennen: het materieel en commercieel vermogen, het socialisatievermogen en het denkvermogen.
De vermogens kun je voorstellen als vier concentrische cirkels. Hoe groter de totale oppervlakte van de cirkel, des te beter.
Bedrijven investeren – besteden hun geld, waardoor het materieel vermogen afneemt, waardoor de andere drie vermogens toenemen. De bedoeling is dat per saldo de cirkels qua oppervlakte toenemen.
In de praktijk is dit lastig: de omvang van het materieel vermogen is nog wel uit te rekenen, maar hoe krijg je de andere drie vermogens op een eenduidige schaal?
Een korte toelichting:
- Materieel vermogen: de materiële resources of ‘hardware’ van de organisatie
- Maatstaf: omzet, winst; de balanswaarden van bijvoorbeeld kapitaalgoederen.
- Commercieel vermogen: de bekwaamheid om tot transacties met derden te komen; de ‘software’ van een organisatie. Ook wel relationeel vermogen: bekwaamheid om tot bindingen met derden te komen.
- Maatstaf: marktaandeel; omvang netwerk
- Socialisatie vermogen: bekwaamheid tot samenwerken, het vermogen zich tot groep te ontwikkelen en als groep op te treden. Ook wel verbindend vermogen.
- Maatstaf: toewijding, organisatie-energie, cultural capital, gemeenschappelijke waarden en collectieve doelstellingen
- Denkvermogen: het collectieve resultaat van persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling van de leden van een organisatie. Ook wel ontvouwend vermogen, waardoor verbeterend en vernieuwend leren ontstaat.
- Maatstaf: kennisontwikkeling, patenten, innovaties, lerende organisatie.
Klantbehoeften
De organisatie werkt dus aan het ontwikkelen van diens vermogens, om uiteindelijk de klant van toegevoegde waarde te zijn. Het analyseren van de behoefte van klanten kun je vaststellen aan de hand van de volgende categorieën:
- Klant wil niets
- Klant heeft een probleem, maar weet niet of een oplossing voorhanden is
- Klant weet niet uit de verschillende oplossingen te kiezen.
- Klant heeft probleem, maar wil minimaal investeren, of stelt extra eisen.
In de eerste situatie dient het bedrijf perceived value te creëren bij klanten, door hen te verrassen met een nieuw type product dat inspeelt op hun nog onvermoede maar latente behoeften. De introductie van de iphone is een klassiek voorbeeld en talrijke productinnovaties geïnspireerd vanuit ‘de blauwe oceaan’.
In de tweede situatie hanteert een bedrijf de traditionele marketing en promotiemethoden om het product dat een concrete oplossing biedt aan de man te helpen.
In de derde situatie biedt het bedrijf een standaardproduct, waardoor het gedwongen is te concurreren op prijs (zie: de rode oceaan) en om de marge te bewaken gefocust is op kostenbeheersing en procescontrole.
Op de vierde en laatste ideaaltypische situatie reageert een bedrijf met een service-gerichte benadering, en gebruik haar adaptief vermogen [differentiatie, snelheid, flexibiliteit, etc] om transacties tot stand te brengen.
Het maakt dus nogal uit wat voor type klanten je hebt, of beter welke behoeften zij tonen. Hoe reageren mijn klanten? Kennen zij onze oplossing? Zoeken zij naar de goedkoopste aanbieder? Dit zijn maar enkele vragen die daarbij aan de orde komen. Maar er is meer: Wat doen de concurrenten? Valt met onze toeleveranciers te praten over gemeenschappelijke productontwikkeling? Hoe groot zijn de winstmarges?
Het aantal relevante vragen is schier oneindig. Het is zinvol dergelijke vragen te categoriseren naar vier aandachtspunten:
- Een externe focus: klant-, markt- en omgevingsvraagstukken
- Een interne focus: organisatorische, personele en sociale vraagstukken.
- Een focus op beheersing: controle, borging en reproductievraagstukken
- Een focus op verandering: innovatie, redesign en flexibiliseringsvraagstukken
Nu kan een individu niet tegelijk creatief en gestructureerd zijn, of zelfstandig opererend en teamspeler zijn. Aan dergelijke eisen in een vacature kan niemand voldoen. Een organisatie moet dat soms wel kunnen.
Dat kan ook wel, maar niet tegelijk!
Door aandacht te geven aan één thema, en de andere thema’s daaraan ondergeschikt te maken, door deze thema’s ‘op te lijnen’, af te stemmen, zodat zij het thema waarop de focus staat optimaal ondersteunen.
Dit wil dus niet zeggen dat het ander moet ophouden. Als productie de bottleneck is, moet je niet stoppen met sales, maar alleen verkopen wat je kunt produceren. Zo ondersteunt marketing de verkoop. Zo kun je verklaren dat een bedrijf zijn beste verkoper ontslaat, omdat deze net bereid is zich af te stemmen op wat productie aankan.
Zo kunnen organisatie niet tegelijk intern en extern gefocust zijn. Dit is een dichotomie, zo ook veranderen en beheersen. Gecombineerd kan echter wel: zodoende ontstaan vier combinaties – vier kwadranten: extern-beheersing; intern-beheersing; intern-verandering en extern-verandering. De resultanten van deze vier combinaties zijn effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en innovatie. De vier aandachtspunten kunnen dus herleid worden tot vier strategische ontwikkelingsfasen.
Indien de meest passende strategie bijvoorbeeld het streven naar efficiency zou zijn, dan zijn de daarop aansluitende maatregelen de meest impactvolle interventies om de vier vermogens te doen groeien. Indien je in deze omstandigheden zou willen werken aan het versterken van de creativiteit – die diametraal tegenover efficiency staat – dan is dat nauwelijks mogelijk, en doorgaans weggegooid geld.
Altijd in beweging
De volgende stap in de toelichting op de werking van het Vierfasenmodel is de erkenning dat wanneer een doelstelling te lang wordt aangehouden het resultaat in het tegendeel omslaat. Te lang focus op efficiency veroorzaakt een rigide bureaucratie, waardoor er behoefte ontstaat aan flexibiliteit. Te veel flexibiliteit leidt tot anarchie, te veel verandering leiden tot chaos. Creativiteit kan verworden tot hobbyisme en de enige manier om dat tegen te gaan is op tijd aandacht te ontwikkelen voor de markt en de behoeften van klanten, zodat creativiteit daadwerkelijk leidt tot betere en door klanten benodigde producten.
De structuur van gewenste en averechtse resultaten maakt ten eerste dat het model beweegt: het draait rechtsom. De oplossing voor een opkomend probleem kan worden gevonden in het volgende kwadrant. Ten tweede is een gedeelte – circa de helft – van alle opties relevant. In figuur 9 is het zwaartepunt van het donkere – relevante – gedeelte gericht op effectiviteit, maar het denkvermogen – de buitenste cirkel – anticipeert al op het werken aan efficiency en denkt zelfs al aan de daaropvolgende mogelijkheden die een strikt interne oriëntatie biedt. Het ’dikke’ gedeelte van het relevante gebied ijlt na en de interventie punten op de externe oriëntatie zijn weldra niet langer relevant en zouden de effectiviteit van de nieuwe interventies zelfs tegenwerken.
De vraag is vervolgens hoe snel een organisatie door de vier fasen heen beweegt? Dit is uiteraard afhankelijk van de omstandigheden. Door concurrentie gedwongen kan een organisatie binnen één jaar door alle vier fasen gaan, terwijl andere organisaties hier jaren over doen. De bekende hoogleraar Henk Volberda noemt dit de Flexibele Organisatie, het vermogen zich adequaat aan te passen aan veranderende situaties. Feitelijk zeggen ze hetzelfde…
Aanvulling vanuit de Cubrix
Wat Hardjono niet onderkende is de betekenis van context, waardoor zijn maatregelen, gerelateerd aan de vier vermogens, de vier strategische oriëntaties en de vier aandachtspunten (samen 32 stuks) vrij generiek geformuleerd waren. Door het vierfasenmodel aan verschillende contexten te relateren, kun je de interventies specifieker duiden.
Er is nog een tweede effect.
In een stabiele context waarin het blauwe waardesysteem dominant is zal institutionele nadruk bestaan op het efficiency-kwadrant. In de oranje, meer competitieve context is dat wellicht de effectiviteitsfase. Ook hier geldt, wanneer je een dergelijke fase te lang aanhoudt zullen ook hier averechtse effecten optreden, waardoor een organisatie nieuwe knelpunten ontwikkelt zodat de andere fasen evengoed aan bod komen. Maar wellicht korter dan de ‘natuurlijke focus op effectiviteit.
In het voorgaande is ritmiek en organisatiedynamiek tastbaar geworden. Volgens Van Marrewijk is dit de belangrijkste betekenis van het model.
Hardjono benoemt en ordent de (ideaaltypische) interventies of maatregelen die nodig zijn om de vier vermogens te ontwikkelen
Het vierfasenmodel kan uitstekend gebruikt worden als aanvulling op het EFQM/INK model of het Global Excellence Model. Met name het management aandachtsgebied ‘beleid en strategie’, maar ook ‘leiderschap’, ‘personeelsmanagement’, procesmanagement en alle resultaatgebieden kunnen nader gepreciseerd en gestructureerd worden aan de hand van de output van dit model.
De samenwerking tussen Hardjono en van Marrewijk resulteerde onder meer in een strategiematrix en een scan waarmee je de optimale strategische fase kunt bepalen.
Figuur toont het resultaat van die scan waaruit blijkt dat het betreffende bedrijf er goed aan doet zich te richten het flexibiliteit, waarnaast nog steeds aandacht moet zijn voor efficiency, maar de voorlopers doen er goed zich ook al te oriënteren op creativiteit
