Bronnen
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon & Schuster
Porter, M.E. (1998) Competitive Advantages. Creating and sustaining superior performance. Simon & Schuster
Porter, M.E. (1998) Competitive Advantage of Nations
Links
Porter’s Waardeketen
Vijfkrachtenmodel
In 1979 bekroonde McKinsey het artikel “How Competitive Forces Shape Strategy”. Hierin lanceerde Michael Porter diens competitive-forces model. Dit vijfkrachtenmodel heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel bedrijfstak, te bepalen en biedt ondernemingen een methode om hun markt en het concurrentiegedrag te analyseren.
In elke bedrijfstak wordt, volgens Porter, het winstpotentieel beïnvloed door vijf factoren die hij ‘krachten’ noemt. Die krachten en daarmee de kans op winsten lopen per bedrijfstak sterk uiteen.
De vijf krachten zijn:
- De macht van leveranciers;
- De macht van consumenten;
- De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
- De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
- De interne concurrentie van spelers op de markt.
De macht van leveranciers
Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht van leveranciers hangt af van de volgende zes factoren:
- Het aantal leveranciers
Is de leverancier een monopolist of heeft de afnemer keuze uit vele alternatieven. - De aanwezigheid van beschikbare substituten
Zijn er gelijkwaardige alternatieven waardoor een bedrijf minder afhankelijk is van een leverancier (bijvoorbeeld een ander merk). - Het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers
Als een leverancier veel winst haalt uit de desbetreffende bedrijfstak dan zal hij voorzichtiger zijn met het behoud van afnemers. - De overstapkosten
Hoe hoger de kosten om over te stappen hoe minder snel het bedrijf een andere leverancier zal kiezen. (Locked-in). Een leverancier kan dus meer onderhandelingsmacht uitoefenen, omdat de afnemer minder snel een andere leverancier zal kiezen. - De standaardisatie van het product
Als een product gestandaardiseerd is zal een afnemer minder snel overstappen. - De mogelijkheid van verticale integratie
Als een leverancier diens product gemakkelijk zelf kan verkopen. En zodoende een afnemer kan ‘overslaan’ van vergroot dat diens onderhandelingsmacht.
De macht van afnemers, consumenten en kopers
Dit is ongeveer het spiegelbeeld van de vorige casus. Indien kopers veel macht hebben kunnen zij de prijs beïnvloeden en concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van:
- Het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen,
- Het belang van het product voor de afnemer,
- De mate van standaardisatie van het product,
- De overstapkosten,
- De winsten van de afnemers,
- De dreiging van verticale integratie,
- Het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer,
- De mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten
De (be)dreiging van substituutproducten
Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de iphone allerlei producten verdrongen, waaronder Apple’s eigen ipod. Het substitutie-effect is nog breder. Geld kan immers maar één keer worden uitgegeven, waardoor een uitgave ander inkopen verdringt, ook al heeft het een niks met het ander te maken. Feit blijft dat veranderende consumentenpatronen de winstpotentie van een bedrijfstak kunnen beïnvloeden.
De ontwikkeling van complementaire goederen vertonen een positieve correlatie met de potentie van de markt. Wanneer bijvoorbeeld dvd’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers. In marketing wordt hier ook vaak gebruik van gemaakt door middel van cross-selling. In de schappen van de supermarkt liggen de leesbrilletjes bijvoorbeeld naast het rek met magazines.
De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
In welke mate staat de markt open voor nieuwkomers, of is de bedrijfstak in staat zich tegen hen te beschermen (barriers to entry). Als toetreders gemakkelijk kunnen aansluiten zal de prijs dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid. De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer. De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn:
- Schaalvoordelen
Schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. - Productdifferentiatie
Wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om die achterstand in te lopen. - De hoeveelheid benodigd kapitaal
In sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de auto-industrie. - Overstapkosten
Overstapkosten zijn de eenmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers - Toegang tot distributiekanalen
Wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. - Het beleid van de overheid
De regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen.
De interne bedrijfstakconcurrentie
Welk concurrenten zijn in de directe omgeving gevestigd en richten zich op dezelfde doelgroep? Het meest voor de hand liggende antwoord is het aantal concurrenten te noemen. Ben je de enige aanbieder in de directe omgeving, dan kun je je gedragen als een monopolist en bijvoorbeeld de prijs en het serviceniveau bepalen. Wellicht zijn er enkele aanbieders, waardoor sprake is van een oligopolistische situatie. Er is dan sprake van wederzijdse afhankelijkheid en je kunt direct reageren op elkaars gedrag. In een marktsituatie van veel aanbieders (polypolie) is dit ondoenlijk.
Belangrijker is de mate van concurrentie, uitgedrukt in het groeipercentage van de omzet en de mate waarin jouw organisatie marktaandeel verliest of wint. Het maakt immers veel uit of ‘de markt’ groeit met 1%, 10% of 100%. Wie pakt die groei en op welke manier krijg je dat voor elkaar?
Staan de marges zwaar onder druk en is hierdoor de winstgevendheid laag, dan kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren veranderende ontwikkelingen die de marges nog meer bedreigen (denk aan coronacrisis en de energiestijging).
Ook een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld in de energie sector, is de interne concurrentie zeer hevig. Het product is een commodity en valt nauwelijks te differentiëren waardoor met name prijsconcurrentie wordt ingezet. De strijd om marktaandeel wordt is dan fel en agressief.
Positionering
De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er een van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert.
Bron:
Met dank aan wikipedia