Valueframing
Organisatie – en communicatiecultuurexpert Floor de Ruiter zocht naar een manier om de flow van goede communicatie te doorgronden. Hij ontwikkelde een nieuwe communicatiemethode die rekening houdt met de waarden en het frame van gesprekspartners – toepasbaar voor één op één gesprekken of met en voor groepen.
Floor noemde zijn methode ‘Valueframing’ (2011) en het is eveneens gebaseerd op Graves’ Spiral Dynamics.
“If you don’t understand people, you don’t understand communication”.
Volgens de Ruiter helpt “ValueFraming ons door de ogen van anderen te kijken en zo een verbinding te leggen, alsof we een goed persoonlijk gesprek voeren”. ValueFraming is de kunst van het inleven in het perspectief van de ander, om zo veel beter te communiceren. ‘Value’ slaat op de waarden die de inleving veel makkelijker maken en ‘Framing’ slaat op de stappen om die inleving in krachtige communicatie om te zetten.
Als communiceren effectiever verloopt veroorzaken veranderingsprocessen minder stress en weerstand. De bedoeling wordt duidelijk, de informatie komt beter aan en wordt begrepen zoals het is bedoeld. Als communicatie plaatsvindt op basis van wederzijdse inleving verloopt de uitwisseling van betekenis veel effectiever. Partijen zien elkaar en verstaan elkaar beter. De bereidheid tot handelen is veel groter en zo kunnen met kleinere ingrepen onverwacht grote veranderingen uitgevoerd worden.
ValueFraming is vooral een pleidooi en handvat voor leiderschap, die gericht is op het maken van een verbinding, het betekenis geven aan maatschappelijke ontwikkeling en het leiden van werkelijke transformaties. Inmiddels wordt het, ook in Nederland, door veel bestuurders gebruikt. Floor de Ruiter heeft vele burgemeesters geholpen zich voor te bereiden op crises en emotioneel beladen momenten. Ook organisaties passen het toe om reorganisaties veel soepeler te laten verlopen.
Floor schets zo’n situatie: “Bij ingrijpende veranderingen stapt meestal een leider het podium op om de veranderingen aan te kondigen. De belangrijkste vragen die er bij zijn medewerkers leven zijn in eerste instantie: ‘Waarom?’ en ‘Waarom met jou?’ Het antwoord is natuurlijk niet: ‘omdat ik zo goed kan rekenen’, of ‘omdat ik zo goed plannen kan maken’. Maar wel: ‘Omdat ik je zorgen begrijp, omdat je lot, wat er ook gebeurt, bij mij in goede handen is’. Leiderschap op cruciale momenten gaat om communicatie, en goede communicatie gaat om inleving.”
Voor leiders zijn veranderingen ook spannend. En zeker het moment dat ze het podium opstappen en ze veel weerstand en kritiek verwachten. Dan gieren de zenuwen vaak door hun keel. Dan ben je zo in beslag genomen door je eigen emoties, dat inleving niet lukt.
Spanning leren beheersen in het moment is dan ook een belangrijke vaardigheid. Daarnaast is het handig van tevoren te oefenen, zodat je jezelf op die moeilijke situatie voorbereidt. Als je dan op het podium staat kun je toch, ondanks de spanning, de emotie van je gehoor voelen en zelfs verwoorden. Mensen die dat kunnen worden dikwijls authentiek genoemd, maar authenticiteit is juist op zorgvuldige voorbereiding gebaseerd.
Die voorbereiding start met het inzicht dat mensen waarden ontwikkelen om gepast te kunnen reageren op de omstandigheden waarin zij zich bevinden. Graves bestudeerden de waarden drijfveren en perspectieven die mensen hanteren om zich in hun werkelijkheid staande te houden. Uiteindelijk ontwikkelde hij acht waardensystemen die je als een kapstok kunt gebruiken om je in te leven in een gesprekspartner of een gehoor. Die waardesystemen vormen een logisch ontwikkelpatroon waarin de volgorde en positie betekenisvol zijn. Ieder waardesysteem heeft kenmerkende waarde, is passend in een specifiek niveau van complexiteit en alterneert tussen meer collectief en meer individueel georiënteerde leefwijzen.
Volgens het Spiral Dynamics-model van dr. Clare W. Graves (Cowan & Beck, 1996) kent ieder mens een eigen unieke samenstelling van waarden, uit een totale set van acht waardensystemen die de mensheid in diens evolutie heeft ontwikkeld. Volgens Graves bepalen waarden de manier van denken, houding en gedrag van mensen, inclusief hun manier van communiceren. Dus ieder waardesysteem beïnvloedt de vorm en aard van de communicatie tussen mensen, want het bepaalt hoe informatie wordt verzonden en ontvangen.
De waarden en met name de corresponderende overtuigingen werken als perspectieven, als ‘brillen’, op de werkelijkheid. Die bril is voor iedereen verschillend, ook al zijn ze te herleiden tot hoofdcategorieën en de kleurcodes van Spiral Dynamics. De waardesystemen werken ook als ‘gebruiksaanwijzingen’. Als iemand op een bepaald moment door een oranje bril kijkt, ziet hij uitdagingen en kansen en wil hij succesvol zijn. De gerelateerde gebruiksaanwijzing is dat hij gewaardeerd wil worden voor zijn inspanning en het behaalde resultaat.
Iemand die door een groene bril kijkt ziet vooral menselijke relaties. Die wil graag zelf óók als mens gezien worden, en gevoelens delen om zich zo meer verbonden te voelen met de ander. Dan heb je het dus over interactie en afstemming. Is de relationele werkpraktijk die daarin ontstaat OK, dan kan een flow ontstaan die energie geeft en waarin kennis en ervaringen worden gedeeld. Als die match er niet is ontstaat er onbegrip en irritatie.
De Valueframing communicatietheorie biedt vijf stappen: relatie; context; spreker; appèl en inhoud.
Uitleg bij cijfers.
1. Relatie.
2. Context.
3. Spreker.
4. Appèl.
5. Inhoud
- Relatie
Het begint allemaal met het verdiepen in de ander, en hoe ziet de relatie er uit die je samen onderhoudt. Hoe kijkt je gesprekspartner naar de wereld en hoe verhoudt zich dat tot jou? Met welke bril bekijkt jouw relatie de wereld en op welke (levens)ervaringen is dat gebaseerd? Verplaats je in de positie van de ander om antwoord te vinden op deze vragen.
- Context.
Wanneer je je verplaatst hebt in je relatie probeer je door de ogen van je gesprekspartner te kijken naar het onderwerp van het gesprek en de context. Benoem de betekenis die het onderwerp heeft vanuit het perspectief van je gesprekspartner. Leg deze naast je eigen visie op dit het onderwerp. Vanuit de verschillen die dit oplevert kom je vanzelf bij je eigen perspectief.
- Spreker.
Welk perspectief heb ik als zender op de wereld? Wat is mijn rol? Wat voor een beeld wil ik overbrengen van mijzelf in dit gesprek? Hoe komt dit beeld binnen bij mijn gesprekspartner? Is dit congruent of zijn er grote verschillen die ik in dit gesprek zal moeten proberen te overbruggen?
- Appèl.
Als duidelijk is 1) hoe de relatie met mijn gesprekspartner er uit ziet, 2) in welke context deze zich bevindt en 3) vanuit welk perspectief er gesproken wordt, is het tijd om stil te staan bij het appèl dat ik als zender wil doen. Wat wil ik bereiken? Het ene gesprek is ‘transactiegerichter’ dan het andere, maar vaak is het toch bedoeld om een bepaald resultaat te bereiken. Een veranderende mening, een nieuw inzicht. En dat staat dan tegenover het appèl dat de ander verwacht. Als we dat gesynchroniseerd hebben, is het tijd voor de laatste stap in het gesprek: het overbrengen van de zakelijke inhoud.
- Inhoud.
Wanneer stap een tot en met vier voldoende verkend zijn is het tijd om de inhoud van de boodschap te bepalen. Wat is de verwachting van de ontvanger en hoe sluit mijn boodschap daarbij aan? Waar zitten de verschillen en hoe komen we nader tot elkaar. Wat moet ik doen om het verschil tussen de zender en de ontvanger te overbruggen.
Als deze vijf stappen en de daaraan gekoppelde tien vragen vooraf beantwoord worden, is het mogelijk in het hoofd van de luisteraar (ontvanger) te kruipen en zo op elk aspect verbinden te leggen.