Bronnen
Robert E. Quinn and John Rohrbaugh (1981) Competing Values Approach to Organizational Effectiveness
Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V. Thakor (2006) Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations. Edward Elgar Publishing
Concurrende waarden model – Competing Values Framework
Volgens Cameron & Quinn (2005) ervaren teams en individuen twee belangrijke spanningen in organisaties. De eerste noodzaak is samenwerking, harmonie en positieve relaties bevorderen, en tegelijk dwingt de concurrentie om inspanningen te leveren, volgens de norm te werken en doelen te behalen. De tweede noodzaak is stabiliteit, controle en integratie bewerkstelligen terwijl ook flexibiliteit, innovatie, verandering en leren nodig zijn.
We moeten samenwerken, maar ook snel reageren. Je moet iets goed doen, maar iets nieuws creëren gaat dikwijls fout. Toch moeten organisaties zich hierin een weg vinden.
The Competing Values Framework. (Cameron,
Het navigeren door deze fundamentele spanningen en het bereiken van het juiste evenwicht is de sleutelrol van leiderschap. Het concurrerende waardekader voor cultuur, leiderschap en waardedrijvers (Cameron, 2011) biedt een kader.
Het model van de Concurrerende Waarden (Competing Values Framework) is ontwikkeld door Robert Quinn en John Rohrbaugh in 1981. Het originele model kent een basisstructuur van twee paradoxen, schijnbare tegenstellingen waar veel organisaties in de dagelijkse praktijk mee worstelen:
- Stabiliteit of Flexibiliteit?
Organisaties streven naar interne beheersing van processen door processen te beschrijven, te meten, monitoren en continu te verbeteren. Stabiliteit binnen een organisatie is een belangrijke succesfactor voor organisaties.
Tegelijkertijd willen organisaties flexibel en adaptief zijn om zo snel mogelijk in te kunnen spelen op kansen die zich voordoen. - Intern of Extern gericht?
Zijn organisaties succesvol als ze zich richten op efficiëntere interne processen door standaardisatie? Of moeten organisaties zich juist richten op externe positionering in de markt door productdifferentiatie toe te passen?
Zodoende ontstond een 2×2-matrix waardoor vier typen bedrijfsculturen konden worden onderscheiden.
De matrix is identiek aan het vierfasenmodel van Teun Hardjono, maar alleen beide paradoxen staan omgedraaid waardoor de cirkel twee posities zou moeten draaien. De kern van Hardjono’s boodschap is dat een organisatie, juist vanwege het dialogisch karakter, moet kiezen, alles tegelijk kan niet. Zo ontstaat dynamiek door in de ene situatie meer van dit en minder van dat, et cetera. Quinn claimt echter dat er een optimale combinatie bestaat, een integratie van meerdere bedrijfskundige stromingen. Geen one-size-fits-all, maar een unieke combi voor iedere organisatie.
De Cubrix leert dat organisatie zich moeten afstemmen op de complexiteit van hun belangrijkste uitdaging en dat daar een optimale fit van kan worden afgeleid. Complexe waardensystemen includeren minder complexe systemen en omvatten dus ook cultuurelementen van die systemen. Het punt nu is dat Quinn de waardensystemen laat concurreren als gelijke, maar dat zijn ze niet.
Hoe dan ook.
Het model van de Concurrerende Waarden is een klassieker, en één van de meest gebruikte managementmodellen onder meer om organisatieculturen te typeren. Quinn werkte naast Rohrbach, veel samen met Kim Cameron en ook andere faculty members van Michigan University. Het raamwerk kent ook andere toepassingen zoals op het gebied van leiderschap.
Typering Organisatiecultuur
Elk kwadrant in het model bevat een specifieke bedrijfscultuur met specifieke kwaliteiten.
MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering
De basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximale winst streeft. In een marktcultuur past ondernemerschap en krachtige, directieve leiders die weinig rekening houden met de belangen van anderen. Er is een harde concurrentie; er gelden duidelijke, op groei gerichte doelstellingen en prestaties worden beloond.
Milton Friedman en de ‘Chicago-boys’ boden de basis voor dit gedachtegoed.
HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering
Een organisatie met een dominante hiërarchiecultuur kan succesvol zijn als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie lijkt een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren.
Het volledig repertoire van de bureaucratische organisatie wordt ingezet: werkinstructies; taakspecialisatie; standaardisatie van processen; productienormen; kwaliteitscontrole en efficiency.
De wetenschappelijke basis is ontleend aan Taylor’s scientific management.
FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering
In een organisatie met een familiecultuur maken de mensen de organisatie. Quinn noemt het een ‘clan’ maar diens voorbeelden – afgezien van loyaliteit – corresponderen met de zorgzame cultuur van professionele organisaties (Cubrix), zoals betrokkenheid, flexibiliteit; voor elkaar zorgen, ontwikkeling, zeggenschap medewerkers, coaching en samenwerken.
De wetenschappelijke basis betreft de Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw, destijds een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren ’30.
INNOVATIECULTUUR → creatiegerichte benadering
Een organisatie met een innovatieve cultuur kan flexibel inspelen op de behoeften van klanten. De innovatiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren ’70 uit de vorige eeuw. Adaptatie en verandervermogen zijn hier essentieel.
Dynamiek
Quinn stelt dat het nastreven van één doel in de moderne tijd niet (meer) tot succes van een organisatie leidt. Organisaties kunnen zich een eenzijdige en onveranderlijke focus op bijvoorbeeld een taakoriëntatie en een hiërarchische besturing niet lang veroorloven. Er is ook aandacht nodig voor de mens, ‘achter de human resource’, anders lopen je beste mensen weg. Vervolgens kun je ze uitdagen innovaties te ondersteunen en marktpositie te doen verbeteren.
Quinn loste niet de paradoxen op, zoals wordt geclaimd, maar toont de aandachtsgebieden om in een veranderende context succesvol te kunnen zijn.
Quinn’s belangrijkste conclusies zijn:
- Balans in verschillende doelen
Organisaties kunnen succesvol zijn als ze de eerdergenoemde paradoxen omarmen. Een directie moet een strategie kiezen waarin een balans bestaat in tegengestelde doelen. En daar vervolgens aan vasthouden. - Voorbeeld: Toyota
In de moderne tijd moeten organisaties op verschillende vlakken goed presteren om succesvol te zijn. Toyota heeft ogenschijnlijke tegengestelde doelen als lage productiekosten en productdifferentiatie in haar bedrijf geïntegreerd. - Contingentiebenadering
De balans en integratie van de tegengestelde doelen verschilt voor elke organisatie. Er bestaat hier geen ‘One Size Fits All’ benadering. ‘Het hangt ervan af’, bijvoorbeeld van de omvang van de organisatie, de organisatiecultuur, de markt waarin de organisatie actief is en het mensbeeld dat het management van medewerkers heeft.
"Organisaties moeten kernwaarden ontwikkelen waar sprake is van een gezonde balans tussen resultaat-, taak-, mens- en innovatie gerichte benadering van de organisatie."
Samenvatting leiderschapsrollen
De Engelstalige tabel toonde de voorkeursstijlen van leiderschap. De figuur biedt nogmaals een overzicht.
