Links
1.2. Leiderschapsmodellen alfabet
Index Leiderschapstheorieën
- Cognitief gedragssysteem van leiderschap (Doci)
- Complexity Leadership Theory (Uhl-Bien)
- Conversational leadership (Hurley; Cooperrider)
- Cubrix Leiderschaps Theorie (Van Marrewijk)
- Eco-Leadership Theory (Western,
- Leadership Contingency Theory (Fiedler)
- Great Man Theory (Carlyle)
Meer informatie
Moderne bedrijfskunde
- Associate degree
- Bachelor degree
- Master degree (i.o)
Kennisupdates:
Leergang leiderschap
Index 1.3 Leiderschapstheorieën – alfabet
Er zijn inmiddels 113 leiderschapsstijlen geïdentificeerd in alfabet 1.1.
Het alfabet van de leiderschapsmodellen rangschikt de modellen, die de stijlen ordenen en structureren.
Hier tref je een overzicht van de leiderschapstheorieën met verklaringen waarom leiderschap überhaupt effectief kan zijn.
Van de volgende auteurs/wetenschappers (cq instituut) is een theorie opgenomen in het overzicht:
Bass, Carlyle, Cooperrider, Doci, Edmondson, Fiedler, Graves, Herzberg, Marrewijk, Mayo, McGregor, Parker Follet, Smith, Taylor, Uhl-Bien, Western
Cognitief gedragssysteem van leiderschap
(Doci, 2015)
Zie: leiderschapsdriehoek, Cubrix leiderschap en Full Range Leadership Model
De cognitief-gedragsmatige benadering van actief en passief leiderschap bouwt voort op de theorie van zelf-evaluaties (Judge et al, 1997) en het Full Range Leadership Model (Bass, 1991). De theorie verklaart de stabiele gedragstendensen van leiders door hun fundamentele overtuigingen over zichzelf, anderen en de wereld (kernevaluaties), terwijl hun variabele, tijdelijke gedrag wordt verklaard door de kortstondige beoordelingen van de leiders over zichzelf, anderen en de wereld (specifieke evaluaties ).
(Uhl-Bien, 2007)
Complexity leiderschapstheorie (CLT) richt zich op emergente, opkomende processen in complexe systemen en suggereert dat leiderschap op alle niveaus procesgericht, contextueel en interactief moet werken. Het benadrukt het belang van sociale interacties binnen organisaties, maar illustreert ook de sleutelrol van de leider bij het mogelijk maken van verandering. Het theorie is gerelateerd aan de systeemtheorie en conformeert zich aan diens aannames. Het stelt dat de externe omgeving een VUCA-wereld en verwerpt het idee dat leiderschap een lineair proces zou zijn.
Conversational leadership
(Hurley and Brown, 2016) (Cooperrider, 1984)
Zie: waarderend onderzoek
Vanuit de praktijkervaringen van kenniscafés (Knowledge Cafes) is het concept van Conversationeel Leiderschap ontwikkeld. Het is gebaseerd op het idee om een aantal processen op elkaar af te stemmen door alle betrokkenen uit te nodigen voor een gesprek (kenniscafé) en die zodanig te faciliteren dat ‘collectieve intelligentie’ ontstaat.
“An organization’s results are determined through webs of human commitments, born in webs of human conversations.”
conversatie en conversatie beschouwen als een kernproces voor het bewerkstelligen van positieve systemische verandering. Een strategische benadering van dit kernproces doet het intellectueel en sociaal kapitaal toenemen, maar levert ook een samenwerkingsvoordeel op (synergie) in onze steeds meer ‘connected’ wereld” (Hurley en Brown, 2016).
De basis is de ontwikkeling van een “Architecture of Engagement“, het geïnstitutionaliseerd faciliteren van afstemming en dialoog, die een leider kan bevorderen door:
- Doel en strategische intentie verduidelijken
- Onderzoek kritieke problemen en vragen
- Betrek alle belangrijke belanghebbenden
- Vaardig gebruik maken van collaboratieve sociale technologieën
- Begeleiden van collectieve intelligentie naar effectieve actie.
Bovengenoemde ervaringen zijn eerder opgetekend door David Cooperrider en andere wetenschappers in het veld van appreciative inquiry en positieve psychologie.
De inclusieve, participatieve en democratische leiderschapsstijlen ontlenen hun effectiviteit deels aan bovenstaande argumenten.
(Van Marrewijk, 2011)
Leidinggeven is een activiteit, rol en verantwoordelijkheid in een sociaal systeem, in casu de organisatie in diens omgeving. Leidinggeven is gerelateerd aan richting geven (perspectief bieden), zorgdragen voor de inrichting en supportstructuur (de ruimte en mogelijkheden bieden) en wordt verantwoordelijk gesteld voor de uiteindelijke verrichtingen van dat sociale systeem. De wijze waarop de leider dit het best kan doen is afhankelijk van de verschillende niveaus van complexiteit van de opgave waaraan leiding moet worden gegeven.
Leidinggeven aan een team, of organisatie in een voorspelbare context is heel wat anders dan wanneer de complexiteit van de omstandigheden toeneemt en vraagstukken zich volatiel en onvoorspelbaar gedragen, onderling afhankelijk zijn en ambigue geïnterpreteerd worden.
De stadia van spiral dynamics vormen de basis voor de verschillende ideaaltypische vormen van leiderschap: de paternalist (clanorganisatie), de baas (machtsorganisatie), de manager (bureaucratische organisatie), de ondernemer (rationele organisatie), de dienend leider (professionele organisatie), emergent leider (netwerkorganisatie)
De Cubrix biedt een tweede structuur voor leiderschap, namelijk de vier basisperspectieven van Wilber’s AQAL-model.
Eco-leadership Theory
(Western, 2008, 2010)
Zie: Eco-leadership Model
Simon Western identificeerde vier ‘discoursen’ van leiderschap, die samen een metastudie vormen van de evolutie van leiderschap in de sociale en economische context van de afgelopen eeuw.
Eco-leiderschap is echter zo zeer niet gericht op leiders die zichzelf definiëren door hun van zorg voor het milieu. Eco-leiderschap impliceert dat leiders zich verhouden tot de ecosystemen waarin we leven en werken.
Het nieuwe eco-leiderschapsdiscours heeft drie kernkwaliteiten:
- Connectiviteit (holisme): hoe we ons verhouden tot de ecologieën waarin we werken en leven.
- Eco-ethiek: het houdt zich bezig met ethisch handelen in de menselijke sfeer en met respect en verantwoordelijkheid voor de natuurlijke omgeving.
- Leiderschap-spirit: het erkent de menselijke geest, met name de niet-rationele aspecten ervan zoals creativiteit, verbeeldingskracht en menselijke relaties. (Western, 2012)
Het nieuwste discours overstijgt en omvat de reeds bestaande ervaringen, die op de juiste plaatsen en contexten ingezet en toegepast kunnen worden, aangezien elk discours zijn geldigheidsprincipes heeft.
De principes die het EFQM-model (1992) onderbouwen, en die zijn uitgewerkt in de European Vision on Quality, getuigen eerder van respect voor de omgeving. In Amerika heeft Joseph Juran (60-70’s) zich nadrukkelijk uitgesproken voor de maatschappelijk verantwoordelijkheid van organisaties.
Fiedler's Contingentietheorie
(Fiedler, 1958, 1967)
Zie: Lewin, Hersey, Western
Oosterijker van geboorte en Amerikaans hoogleraar psychologie Fred Fiedler (1922-2017) was de eerste onder de leiderschapstheoretici die situationele variabelen onderzocht. Volgens Fiedler hangt de effectiviteit van de leiderschapsstijl af van de situatie, en deze conclusie markeerde het ontstaan van de contingentietheorie van leiderschap.
Fiedler geloofde dat de leiderschapsstijl van een individu het resultaat is van diens levenservaringen, en is daarom buitengewoon moeilijk te veranderen. Indien mensen hun leiderschapsstijl begrijpen, kunnen ze leren om die stijl af te stemmen op specifieke situaties, in plaats van mensen een bepaalde leiderschapsstijl aan te leren.
Leiders behoren rekening te houden met een aantal omgevings- of situationele factoren voordat ze beslissen een taakgericht of relatiegericht leiderschapsstijl te kiezen. Fiedler kwam met drie situationele variabelen: leider-teamlidrelatie, taakstructuur en leider’s machtspositie.
De theorie stelt dat de effectiviteit van een team (of een organisatie) afhangt van twee hoofdfactoren: de persoonlijkheid van de leider en de mate waarin de situatie de leider macht, controle en invloed geeft over de situatie of, omgekeerd, de mate waarin waarop de situatie de leider met onzekerheid confronteert.
De effectiviteit van leiderschap kan alleen worden verbeterd door taken te herstructureren of de hoeveelheid macht die de leider had over organisatorische factoren (zoals salaris, disciplinaire maatregelen en promoties) te veranderen.
Verder concludeerde Fiedler dat stress een belangrijke factor is voor de effectiviteit van leiders. Hij maakte onderscheid tussen stress gerelateerd aan de leidinggevende van de leider en stress gerelateerd aan ondergeschikten of de situatie zelf. In stressvolle situaties kunnen leiders hun intellectuele capaciteiten niet op het werk concentreren. Intelligentie is dus effectiever en wordt vaker gebruikt in stressvrije situaties. Fiedler concludeert ook dat ervaring de prestaties verslechtert in omstandigheden met weinig stress, maar bijdraagt aan prestaties onder omstandigheden met veel stress.
Great Man Theory
(Carlyle, 1841)
Thomas Carlyle, een filosoof ten tijde van de Britse industriële revolutie, hield een reeks roemruchte lezingen variërend over religie, literatuur en politiek. Hij benadrukte daarin archetypische voorbeelden van individuen die op hun respectievelijke gebieden een dramatische invloed hebben uitgeoefend, goed of slecht. De helden die hij had geanalyseerd voor zijn Great Man-theorie waren bijvoorbeeld Muhammad en – afgebeeld van links naar rechts – Jean-Jacques Rousseau, Maarten Luther, Oliver Cromwell, Napoleon, Dante en Shakespeare.
Zijn boek was getiteld: On Heroes, Hero-Worship, and The Heroic in History (1841).
Carlyle was van mening dat “Grote Mannen moeten regeren en dat anderen hen moeten eerbiedigen.” They are born, not made.” Hun capaciteit en talent moeten gerespecteerd worden, door hen te volgen.
Samenlevingen, zoals organismen, evolueren door de geschiedenis heen, gedijen een tijdje, maar worden onvermijdelijk zwak en sterven uit, waardoor plaats wordt gemaakt voor een sterker, superieur ras. Helden zijn degenen die dit levensproces bevestigen en de wreedheid ervan accepteren als dat nodig en dus goed is. Voor hen is moed een waardevollere deugd dan liefde; helden zijn edelen, geen heiligen.
De held fungeert ten eerste als rolmodel en ten tweede als schepper, waarbij hij de geschiedenis vooruit en niet achteruit beweegt (‘de geschiedenis is de biografie van grote mannen’). Alle helden zullen gebrekkig zijn. Hun heldendom lag in hun creatieve energie in het licht van deze moeilijkheden, niet in hun morele perfectie.”
Uitleg van diens theorie tref je hier. Navolging is er sindsdien altijd geweest (Freud, Nietzsche en vele anderen). Tot op de dag van vandaag.
Great Man Theory gaat echter volledig voorbij aan de invloed van de context en veelal was achteraf sprake van een terugval in ontwikkeling, ondanks positieve effecten die ook aan de opkomst van sterke mannen (ook vrouwen, denk aan Jeanne d’Arc) te danken was.